文投大數(shù)據(jù)公司于2017年9月1日注冊成立，成為北京文投集團(tuán)控股的混合所有制企業(yè)，主要定位為“文化創(chuàng)意與科技融合的探索者和實(shí)踐者”。為貫徹落實(shí)這一戰(zhàn)略定位，公司秉承“文化賦能數(shù)據(jù)立信”的發(fā)展理念，結(jié)合公司作為創(chuàng)新型企業(yè)的實(shí)際，在企業(yè)內(nèi)部管理上采取扁平化管理與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)模式相結(jié)合形式，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，減少管理層級(jí)，細(xì)化工作職責(zé)及目標(biāo)，著力提高運(yùn)營效率，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，提高運(yùn)營效能

    公司設(shè)立之初，采用直線職能模式設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，在前期公司人員極少的情況下，這種組織模式在公司運(yùn)營管理中發(fā)揮了較好的作用，為公司實(shí)現(xiàn)了“開門紅”，奠定了組織基礎(chǔ)。隨著公司三大業(yè)務(wù)板塊的快速發(fā)展，涉及三種行業(yè)（地產(chǎn)、基金、互聯(lián)網(wǎng)）的經(jīng)營格局逐步形成，出現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)板塊推動(dòng)相沖突、職責(zé)邊界不清晰等現(xiàn)象，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)跟不上公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展需求，需要通過組織變革提高戰(zhàn)略執(zhí)行力。經(jīng)多次研討機(jī)構(gòu)優(yōu)化方案后，公司創(chuàng)新采用扁平化管理與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)模式相結(jié)合的形式，將原“創(chuàng)新業(yè)務(wù)部”調(diào)整為“大數(shù)據(jù)事業(yè)部”，原“園區(qū)發(fā)展部”調(diào)整為“園區(qū)事業(yè)部”，撤消原“投資部”，相關(guān)職能由下屬控股子公司——文投文科基金公司行使，原“戰(zhàn)略發(fā)展部”合并到“綜合部”，公司主管各業(yè)務(wù)副總經(jīng)理兼任各事業(yè)部負(fù)責(zé)人，減少了管理層次，進(jìn)一步明確了職責(zé)權(quán)限邊界。通過運(yùn)用合并重組、人員重置等手段，合理配置人力資源，加強(qiáng)了公司管控職能，增強(qiáng)了戰(zhàn)略執(zhí)行力，提高了工作效率，實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化管理與各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)發(fā)展，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供了有力的組織保障。

    在持續(xù)推進(jìn)公司規(guī)范化運(yùn)營和管理上，各個(gè)業(yè)務(wù)板塊均實(shí)現(xiàn)了“零”的突破。一是大數(shù)據(jù)事業(yè)部協(xié)同專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，在3個(gè)月內(nèi)完成了北京文創(chuàng)企業(yè)信用服務(wù)平臺(tái)2.0版本，清洗錄入了北京市29萬家文創(chuàng)企業(yè)、30萬家軟件服務(wù)業(yè)企業(yè)的有效數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)涵蓋了工商、司法、質(zhì)押、財(cái)務(wù)等方面，其中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為平臺(tái)的獨(dú)有數(shù)據(jù)，具有較高的壁壘。目前正在開展軟件著作權(quán)的申報(bào)。二是園區(qū)事業(yè)部在深度研究相關(guān)政策文件基礎(chǔ)上，整合資源，積極開展與西城區(qū)、朝陽區(qū)、豐臺(tái)區(qū)等區(qū)域的老舊廠房項(xiàng)目進(jìn)行洽談，攜手知名文化園區(qū)設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)營企業(yè)，計(jì)劃以“大國工匠”為主題，以共享性、社區(qū)化、體驗(yàn)式為核心，打造文化創(chuàng)意社區(qū)。同時(shí)主動(dòng)拓展京杭大運(yùn)河文化帶沿線城市文化IP開發(fā)運(yùn)營項(xiàng)目。三是北京文投文化科技產(chǎn)業(yè)融合基金管理有限公司于2017年12月18日注冊成立，并完成了基金業(yè)協(xié)會(huì)私募基金管理人備案工作。從公司提交資料到備案完成，僅用了不到2個(gè)月時(shí)間。為落實(shí)基金業(yè)協(xié)會(huì)關(guān)于“管理人備案6個(gè)月內(nèi)完成首支產(chǎn)品設(shè)立”的要求，基金公司團(tuán)隊(duì)發(fā)揮主動(dòng)性，全力克服當(dāng)前募資難的問題，以優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目為先導(dǎo)，完成了公司首支純市場化基金募資，基金規(guī)模7600萬元。

優(yōu)化授權(quán)機(jī)制，提高工作創(chuàng)作性

    實(shí)現(xiàn)有效管理授權(quán)。建立管理層之間相互信任，給予各事業(yè)部負(fù)責(zé)人在人、財(cái)、物等方面一定的管理權(quán)限，減化匯報(bào)審批流程，既調(diào)動(dòng)工作積極性，又能夠騰出更多的時(shí)間和精力放在業(yè)務(wù)開展上，形成以負(fù)責(zé)人為核心的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)；同時(shí)，與各層管理人員簽訂《黨風(fēng)廉政責(zé)任書》，以“軍令狀”形式把“兩個(gè)責(zé)任”、“一崗雙責(zé)”要求落實(shí)到主體責(zé)任人、事業(yè)部負(fù)責(zé)人身上，明確了任務(wù)，厘清了責(zé)任，逐級(jí)傳導(dǎo)壓力。

    做好監(jiān)督和約束管理。不斷完善基礎(chǔ)制度建設(shè)，在人力資源管理制度、財(cái)務(wù)管理制度方面，賦予合理的審批權(quán)限，優(yōu)化審批流程，保證公司的各項(xiàng)運(yùn)營正常。自公司成立以來，共制定并發(fā)布各類管理制度31項(xiàng)。實(shí)施崗位監(jiān)督，通過部門周報(bào)、工作例會(huì)、重點(diǎn)工作督辦等方式，全程跟蹤監(jiān)督，確保工作取得實(shí)效。

優(yōu)化績效考核，提高工作積極性

    為與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展相匹配，落實(shí)公司經(jīng)營管理責(zé)任，確保完成集團(tuán)下達(dá)的年度各項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃和重點(diǎn)任務(wù)，加大激勵(lì)和約束機(jī)制，公司對(duì)績效考核管理辦法進(jìn)行了重新修訂：一是將公司的年度總目標(biāo)及各項(xiàng)指標(biāo)分解落實(shí)到各事業(yè)部，以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與管理指標(biāo)考核相結(jié)合，強(qiáng)化指標(biāo)量化；二是采取考核結(jié)果關(guān)聯(lián)有效原則，對(duì)各事業(yè)部整體經(jīng)營績效進(jìn)行考核，建立整體與個(gè)體的績效相聯(lián)動(dòng)，激發(fā)員工以團(tuán)隊(duì)指標(biāo)為主的工作潛能和熱情，確保個(gè)人與部門、部門與公司的發(fā)展相一致；三是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，增加了“一票否決”考核指標(biāo)，對(duì)于因失職給公司造成損失等行為，實(shí)行考核分值為零分，且實(shí)施個(gè)人、部門、負(fù)責(zé)人連帶責(zé)任制度，有效實(shí)現(xiàn)了黨風(fēng)廉政與公司業(yè)務(wù)、薪酬體系相融合，強(qiáng)化了各級(jí)員工風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)；四是考核分值系數(shù)跨度大，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得、少勞少得、不勞不得，進(jìn)一步激發(fā)了各級(jí)員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。在各級(jí)員工的共同努力下，公司成立當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了盈利。