國企董事長和總經(jīng)理分設(shè)好還是合一好？
2021-07-26 08:59:56 來源：評論：0 點(diǎn)擊：

國企治理體系改革，強(qiáng)化黨組織作用，深化董事會建設(shè)，激發(fā)經(jīng)理層活力，是三條核心主線，相互統(tǒng)一、不能分割。

文|知本咨詢國企治理管控研究院

根據(jù)改革政策要求，國企需要在董事會建設(shè)方面實現(xiàn)“應(yīng)建盡建，配齊建強(qiáng)”，同時“實現(xiàn)外部董事占半數(shù)以上”，進(jìn)而才能充分發(fā)揮董事會“定戰(zhàn)略、做決策、防風(fēng)險”的戰(zhàn)略決策中心功能作用。

在執(zhí)行層面上，進(jìn)一步加大經(jīng)理層的市場化改革進(jìn)程，通過任期制與契約化改革、職業(yè)經(jīng)理人改革的部署，激發(fā)經(jīng)理層活力，推動經(jīng)理層團(tuán)隊“謀經(jīng)營、抓落實、強(qiáng)管理”經(jīng)營指揮中心作用。

伴隨這兩個方面改革同步進(jìn)行，我們可以預(yù)期，國有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)將進(jìn)一步完善，董事會成員和經(jīng)理層成員將逐步實現(xiàn)“人員拉開、各就各位”的理想狀態(tài)。

不過，在實踐當(dāng)中，還是存在一些具體操作問題。比如說，一些國企原先董事會建設(shè)不完備，總經(jīng)理是一把手，同時兼任黨委（或支部）書記，在改革中面臨的現(xiàn)實問題，是“要不要將董事長和總經(jīng)理分設(shè)，由不同的人員擔(dān)任？”如果分設(shè)，怎么找到合適的人選和決策執(zhí)行機(jī)制，讓企業(yè)繼續(xù)高效經(jīng)營？如果合一，從政策到實踐上需要注意什么問題？

對于中央企業(yè)一級集團(tuán)和很多地方國企一級企業(yè)來說，這個問題已經(jīng)有基本答案了，那就是“崗位分開”。

但是對于很多國企集團(tuán)的二級、三級和底層經(jīng)營單元，董事長和總經(jīng)理的分設(shè)或者合一問題，關(guān)系到干部配置、決策邊界、執(zhí)行效率等等現(xiàn)實因素制約影響，有些企業(yè)朋友還比較困惑。

因而，今天我們?nèi)婵剂恳幌?，看看能不能拿出一個切實可行的操作方案。

實踐：各有應(yīng)用

討論問題，要從實踐角度入手。

中國的大中型企業(yè)，董事長和總經(jīng)理這兩個崗位，是分開兩個人的多，還是由一個人兼任的多呢？

目前還沒有這樣的總量統(tǒng)計。但是，從一些企業(yè)董事會和高管層結(jié)構(gòu)來看，兩種情況都是有的。

舉兩個知名企業(yè)例子：

例一：董事長兼CEO（中集集團(tuán)）

中集集團(tuán)是一家國有大股東，同時股權(quán)多元化的大型實業(yè)集團(tuán)。該公司董事長為麥伯良先生，董事會有九名董事。同時，麥伯良先生兼任公司CEO，排名在公司高級管理人員第一位，在他后面，中集集團(tuán)還聘請高翔為總裁，協(xié)助CEO工作。

中集集團(tuán)這種董事長和CEO的兼任情況，是比較典型的“合一”類型。

例二：集團(tuán)公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)，下級單元合一（聯(lián)想控股）

聯(lián)想控股也是一家股權(quán)多元化的企業(yè)，這家集團(tuán)的高層治理結(jié)構(gòu)，在集團(tuán)層和二級單元層是不同的。

聯(lián)想控股這一最高層，董事長和總經(jīng)理是分開的。寧旻先生擔(dān)任黨委書記、董事長職務(wù)，同時，李蓬先生擔(dān)任CEO。

聯(lián)想集團(tuán)作為聯(lián)想控股的PC核心業(yè)務(wù)板塊，一家跨國企業(yè)，董事長和總經(jīng)理是合一的，由楊元慶先生擔(dān)任董事會主席、執(zhí)行董事和首席執(zhí)行官（CEO）。

楊元慶先生可以說既是董事會的領(lǐng)導(dǎo)人，也是經(jīng)理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)人。

分開好？合一好？

既有分開的例子，也有統(tǒng)一由一個人擔(dān)任的情況。那么，對于一家國企來說，董事長和總經(jīng)理到底是分開好，還是合一好呢？

拆解好這個問題，我們先畫一張圖：

看了上面這張高層團(tuán)隊結(jié)構(gòu)層次示意圖，就能明白，實際這是在解決公司治理與高級經(jīng)營崗位到底要分幾級的大問題！

如果按照理論設(shè)計，將企業(yè)高級管理崗位排列出來，將會是四級：

第一級董事長（黨委書記）

第二級總經(jīng)理（或者叫CEO）

第三級總裁（或者叫COO），為了清晰我們暫且稱為常務(wù)副總

第四級副總經(jīng)理

在實踐當(dāng)中，解決好這樣四級不同的高層排列組合，是每家企業(yè)需要根據(jù)自身情況進(jìn)行的決策內(nèi)容。不過萬變不離其宗，我們認(rèn)為核心是解決好對兩個問題的基本判斷：

一是邊界。分工要清楚，各有各的責(zé)任，層級不能亂；

二是效率。決策執(zhí)行的鏈條不能太多太長，人傳人會產(chǎn)生信息走形。

綜合考慮這兩個方面之后，有的企業(yè)決定把董事長和總經(jīng)理分開，另外決定實行一個人統(tǒng)管，都是合理的結(jié)果，沒有對錯、高下之分。

1、董事長兼任總經(jīng)理的好處

董事長如果和總經(jīng)理是由一個人來擔(dān)任的，有哪些優(yōu)點(diǎn)呢？至少有三個。

首先，這樣的高層結(jié)構(gòu)，可以有效的把決策、執(zhí)行、監(jiān)督的核心職責(zé)直接貫徹到底。董事長將董事會的決策直接通過自己總經(jīng)理的角色傳遞到經(jīng)理層，組織實施經(jīng)營管理工作，不用再交代一次，減少了層級界面。

其次，這種兼任安排，解決了分工和協(xié)調(diào)的問題。

董事長既是董事會的核心，又是經(jīng)理班子的核心，直接率領(lǐng)大家把想法變成實踐，實際是把董事長和總經(jīng)理的職責(zé)全部內(nèi)部化、一體化了。

再次，對于高級管理人才比較缺乏的企業(yè)來說，這種安排確實能夠解決好人才、好領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量不夠的現(xiàn)實問題。對于一些企業(yè)單元規(guī)模不大、領(lǐng)導(dǎo)班子人員緊張的企業(yè)來說，是一個可行的選擇。

2、董事長和總經(jīng)理分設(shè)的好處

同樣，如果把這兩個崗位分開，由兩位領(lǐng)導(dǎo)來擔(dān)任，也是有優(yōu)點(diǎn)的。

比如，分設(shè)之后董事會的職能和經(jīng)理層的職責(zé)更容易分清爽，界面更加清楚，更有利于治理中的平衡、制約與內(nèi)部控制。

再如，分設(shè)模式下，一般是原有的一把手擔(dān)任董事長，新提任一位總經(jīng)理人選，這樣對于培養(yǎng)國企經(jīng)理團(tuán)隊，鍛煉新的干部有重要作用。

國企改革實踐中怎么做更好？

下面的問題來了。

如果我們既認(rèn)為分設(shè)有好處，也覺得合一有優(yōu)點(diǎn)，那對于一家具體的國企經(jīng)營單位來說，到底應(yīng)該怎么進(jìn)行決策、如何做好取舍呢？

這個問題的解決思路，還是那句話：

實事求是，因企施策。

體現(xiàn)實事求是的精神，就是正確理解國企改革政策的要求，在公司治理優(yōu)化過程中，深刻領(lǐng)會“應(yīng)建盡建”的意義，深入思考國企組織效能提高的要求，做到總體管理產(chǎn)出效果最優(yōu)。

反映因企施策的原則，就是根據(jù)國有企業(yè)在企業(yè)的管理層級、業(yè)務(wù)類型、歷史發(fā)展特點(diǎn)等必要條件，分類分層進(jìn)行原則設(shè)定，對每一家企業(yè)進(jìn)行深入的研究考慮，并一企一策動態(tài)制定解決方案。

在此基礎(chǔ)上，對于國企董事長和總經(jīng)理的設(shè)置原則，我們做如下建議：

1、分層

國企可以根據(jù)自己在本企業(yè)集團(tuán)的管理層級和管控定位，綜合判斷。請再看一張圖：

簡單做個解釋。

從組織層面來看，對于國企集團(tuán)的一級企業(yè)或者重要的二級企業(yè)來說，具有較大的規(guī)模、多元和完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，管理組織和干部團(tuán)隊儲備完善，戰(zhàn)略決策功能需要突出強(qiáng)化，所以建議董事長和總經(jīng)理分設(shè)。

同時，對于國企的三、四級企業(yè)，本著管理組織效率更優(yōu)的基本原則，可以考慮實現(xiàn)兩個崗位統(tǒng)一擔(dān)任，實現(xiàn)決策、執(zhí)行、監(jiān)督環(huán)節(jié)一致協(xié)調(diào)。

從管控角度分析，如果一家國企在集團(tuán)內(nèi)部定位于投資中心、多層利潤中心的話，我們建議采用分設(shè)的模式，如果定位于單一利潤中心，建議采用合一的設(shè)置模式，如果定位于成本中心，建議保留執(zhí)行董事制度，實現(xiàn)黨委（支部）書記、董事長、總經(jīng)理崗位合一。這樣的建議，是基于國企管控定位下，不同類型組織的職責(zé)特點(diǎn)差異。

所以，我們可以從簡單的組織分層原則，對于國企改革中董事長與總經(jīng)理崗位分設(shè)還是合一，做出基本判斷。

2、分類

既要分層，還要分類。

分類的依據(jù)，是根據(jù)一家國企的生命周期階段，來考慮組織發(fā)育程度和管理成本因素。

也很簡單，企業(yè)的生命周期劃分為四個基本階段，根據(jù)這個階段的不同，可以對董事長和總經(jīng)理的崗位設(shè)置，確定不同的模式。

再看一個圖：