在過去的四十多年，圍繞股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整和相應(yīng)的公司治理制度變革，國企先后經(jīng)歷了多輪改革。2013年以來，中國啟動了以混合所有制為典型特征的新一輪國企改革。本成果基于對已有文獻(xiàn)的梳理及對國企改革現(xiàn)狀的調(diào)研，將新一輪國企混改啟動的現(xiàn)實背景簡要歸納為以下兩個方面。

其一是國企在經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代末改制帶來的改革紅利消失后陷入新的發(fā)展困境，部分國企成為僵尸企業(yè)，面臨產(chǎn)能過剩帶來的效益下滑。如何通過混改實現(xiàn)國資增值保值是擺在國企面前的迫切問題。其二是公眾和國際社會對國企壟斷經(jīng)營、補貼和不公平競爭現(xiàn)狀的不滿。除了那些虧損的國企，部分盈利國企的高額利潤長期以來與市場壟斷地位、政府補貼以及由此形成的與民營企業(yè)的不公平競爭密不可分。國企的壟斷經(jīng)營、高額補貼和不公平競爭不僅擠壓了民企的發(fā)展空間，同時成為中國和包括美國在內(nèi)的一些國家貿(mào)易摩擦的深層次原因。通過推動新一輪國企改革，參與混改的民資有望從中“分一杯羹”，同時開啟我國“結(jié)構(gòu)性改革”之路，最終真正確立“競爭中性”原則，建立使市場在資源配置中發(fā)揮決定性作用的真正意義上的市場體系。在國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境日趨惡劣與國企自身經(jīng)營效率低下的現(xiàn)實壓力下，我國啟動新一輪國企改革勢在必行。

針對國有企業(yè)同時面臨預(yù)算軟約束、誠信責(zé)任模糊、多目標(biāo)激勵沖突和中國式內(nèi)部人控制問題的現(xiàn)狀，本成果試圖對從企業(yè)組織形式演進(jìn)的視角，明晰國有企業(yè)組織形式所處的階段特征，為未來國企改革指明發(fā)展方向。

在企業(yè)組織形式的演進(jìn)歷史上，存在兩種發(fā)展的維度。第一種維度是按照專業(yè)化分工程度，把企業(yè)組織分為低的專業(yè)化分工程度和高的專業(yè)化分工程度兩類。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離實現(xiàn)的專業(yè)化分工帶來的效率改善是現(xiàn)代股份公司的實質(zhì)體現(xiàn)。第二種維度是按照代理問題的嚴(yán)重程度，將企業(yè)組織劃分為代理問題不嚴(yán)重和代理問題嚴(yán)重兩類。現(xiàn)代股份公司在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的同時衍生出股東與經(jīng)理人之間的代理沖突問題。

按照上述兩個維度，本成果將企業(yè)組織類型劃分為如表1所示的四種類型。

基于對國企改革歷程的回顧和國企改革必要性的理論梳理，本成果認(rèn)為國企改革的內(nèi)在改革邏輯包括以下幾個方面：

其一，由于所有者缺位、預(yù)算軟約束、模糊誠信責(zé)任、多目標(biāo)激勵沖突和中國式內(nèi)部人控制等問題的存在，成為僵尸企業(yè)和面臨產(chǎn)能過剩帶來的效益下滑是本輪以混改為突破口的國企改革的現(xiàn)實背景和直接誘因。因而針對國企改革，在股東層面引入盈利動機明確的民資背景的戰(zhàn)略投資者解決以往的所有者缺位問題，通過國資從管企業(yè)到管資本的變革使混改后的企業(yè)真正成為市場經(jīng)濟中的競爭主體，并用市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人的方式來代替原來“自上而下的政府官員式”經(jīng)理人更迭模式等改革途徑，是使國企真正成為自負(fù)盈虧的經(jīng)營實體并是國企混改成功的關(guān)鍵。

其二，制定公司治理政策目標(biāo)既要看到現(xiàn)代股份公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離所引發(fā)的代理沖突，同時更要看到資本社會化與經(jīng)理人職業(yè)化這一專業(yè)化分工所帶來的巨大效率改善。資本社會化與經(jīng)理人職業(yè)化這一專業(yè)化分工所帶來的巨大效率改善。因而，現(xiàn)代公司治理正確的設(shè)計理念應(yīng)該是如何在專業(yè)化分工實現(xiàn)的效率改善與代理成本降低之間進(jìn)行平衡。作為新一輪國企改革的突破口，混改不僅是我國確立以市場機制作為資源配置的基礎(chǔ)性制度條件下實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值目的的重要手段，而且包容和接納民資、實現(xiàn)“競爭中性”的混改有助于平抑普通公眾和國際社會對國資壟斷經(jīng)營和不公平競爭的不滿。如何通過混改，實現(xiàn)國企經(jīng)理人的經(jīng)營權(quán)與股東的所有權(quán)的有效分離，實現(xiàn)建立在經(jīng)理人與股東之間專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的合作共贏，是新一輪國企混改的題中應(yīng)有之義。

因而本成果認(rèn)為，在國企混改實踐中，圍繞國企的現(xiàn)有問題、制度缺陷和組織特征，應(yīng)當(dāng)從以下三個層面來積極推動國企改革，使國有企業(yè)成為真正的現(xiàn)代企業(yè)。

其一是在股東層面，通過引入盈利動機明確的民資背景的戰(zhàn)投，重新確立股東在公司治理中的權(quán)威，實現(xiàn)缺失的所有者“上位”。首先，民資背景的戰(zhàn)投將成為其參與決策可能發(fā)生錯誤的風(fēng)險分擔(dān)者。在引入戰(zhàn)投后，風(fēng)險在包括戰(zhàn)投在內(nèi)的股東之間分擔(dān)。這避免了以往決策錯誤不得不由財政補貼埋單的局面，使得原本軟化的預(yù)算約束逐步硬化起來。其次，戰(zhàn)投形成的權(quán)力制衡成為做出錯誤決策的重要糾錯機制。盈利動機明確的戰(zhàn)投及其委派的董事代表會阻止主要股東使其自身利益可能受到損害的商業(yè)決策。因此引入民資背景的戰(zhàn)投是新一輪國企混改中需要予以重點明確的方向。

其二是在國資管理體系層面，通過新建和改組投資營運平臺，從國資委“管人管事管企業(yè)”到通過投資營運平臺“管企業(yè)”。上述改革一方面可以避免國資委監(jiān)管者與經(jīng)營者角色的沖突問題，另一方面，也是更加重要的，可以通過國資委角色的轉(zhuǎn)化，反過來有助于確立股東在公司治理中的權(quán)威地位，助力國企所有者缺位問題的解決。

其三是在控股結(jié)構(gòu)層面，扁平化金字塔結(jié)構(gòu)，使反映責(zé)任能力的現(xiàn)金流權(quán)與反映影響力的控制權(quán)相匹配。大量國有資產(chǎn)通過形成龐大的企業(yè)集團置于各級國資委主導(dǎo)的國有資產(chǎn)管理鏈條。這類金字塔式控股結(jié)構(gòu)一方面引發(fā)諸多社會、政治和經(jīng)濟問題，另一方面通過延長委托代理鏈條加劇了所有者缺位，成為中國式內(nèi)部人控制問題的制度誘因之一。向金字塔控股結(jié)構(gòu)說“不”，不僅有助于為國企混改解決所有者缺位等問題營造外部改革環(huán)境，同時有助于消除其自身弊端。

國資委、財政部和證監(jiān)會于2016年8月聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》，鼓勵混改的國有企業(yè)同時推出員工持股計劃，改善治理結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)化經(jīng)營機制。2018年3月，中國聯(lián)通通過員工持股計劃向包括董秘和財務(wù)負(fù)責(zé)人在內(nèi)的公司中層管理人員、核心管理人才和專業(yè)人才授予約占當(dāng)前公司股本總額2.8%的限制性股票，完成了中國聯(lián)通混改方案的“最后一塊拼圖”。

首先，本成果基于北京天橋百貨股份有限公司和安利股份的案例，對國企改革中實施員工持股計劃的設(shè)計方案和激勵效果進(jìn)行分析，提煉總結(jié)出國企混改實踐中員工持股計劃可能發(fā)揮的積極作用和潛在不足。本成果研究發(fā)現(xiàn)，其一，國企改制歷史上的職工股份合作制下的內(nèi)部持股員工之間可能存在搭便車行為；其二，大股東推出員工持股計劃可能包含復(fù)雜動機，從而帶來激勵扭曲。本成果認(rèn)為，無論是搭便車行為還是大股東復(fù)雜動機下激勵扭曲，都會導(dǎo)致初衷為激勵員工，協(xié)調(diào)員工與股東利益的員工持股計劃的流產(chǎn)。這恰恰是以往推行的類似計劃并沒有發(fā)揮預(yù)期激勵作用背后的原因，因而需要國企改革操作者在新一輪混改相關(guān)實現(xiàn)路徑選擇中引以為戒。

其次，本成果通過大樣本研究（《員工持股計劃激勵目的背后大股東防御動機的識別》，目前為工作論文），對企業(yè)推出員工持股計劃的動機和后果進(jìn)行了實證檢驗，為國企混改過程中如何科學(xué)設(shè)計員工持股計劃帶來啟發(fā)。本成果從大股東防御“野蠻人入侵”、加強公司控制的獨特視角揭示員工持股計劃激勵目的背后隱藏的大股東復(fù)雜動機。本成果研究發(fā)現(xiàn)，以大股東防御為動機的員工持股計劃的實施盡管對外降低上市公司被收購的可能、對內(nèi)降低董事長發(fā)生變更的幾率,但長期來看大股東轉(zhuǎn)移掏空上市公司的隧道挖掘行為增加，而績效并未因員工持股計劃的實施得到實質(zhì)改善。同時當(dāng)員工持股計劃伴隨著高的融資杠桿比例和大股東提供擔(dān)保等表征大股東深度參與、降低認(rèn)購員工持有成本的設(shè)計特征時，初衷為激勵員工的員工持股計劃蛻化為防御型員工持股計劃的意味更加強烈。因而大股東復(fù)雜動機和不當(dāng)?shù)募钤O(shè)計將導(dǎo)致員工持股計劃不僅可能無法發(fā)揮預(yù)期的激勵功能，反而成為加強公司控制的手段，造成外部分散股東利益的損害。

本成果認(rèn)為，員工持股計劃能否助力新一輪國企混改，取決于如何在新一輪國企混改中科學(xué)設(shè)計員工持股計劃，以避免職工股份合作制下的搭便車問題和大股東復(fù)雜實施動機下的激勵扭曲問題，從而達(dá)到更大程度改善國企的治理效率的目的。因而本成果不僅提醒理論界和實務(wù)界國企混改要密切注意員工持股計劃實施背后的復(fù)雜動機和由此產(chǎn)生的負(fù)外部性，同時對如何科學(xué)設(shè)計員工持股計劃，避免可能出現(xiàn)的設(shè)計誤區(qū)，使其更好地服務(wù)于推動國企經(jīng)營機制轉(zhuǎn)化這一國企混改根本目的帶來有益的啟發(fā)。

“管資本”就是改革經(jīng)營性國有資產(chǎn)的實現(xiàn)形式，由實物形態(tài)的國有企業(yè)專項價值形態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢杂秘攧?wù)語言清晰界定、有良好流動性、可以進(jìn)入市場運作的國有資本。通過設(shè)立或改組作為“政府和市場之間的界面”的投資運營機構(gòu)和對原國有企業(yè)的公司制改造，實現(xiàn)“國有資產(chǎn)的資本化”。國有資本投資運營機構(gòu)成為國資委監(jiān)管對象，經(jīng)過國有投資運營機構(gòu)的隔離，國資委由此與國有資本投資運營公司參與投資的實體企業(yè)不再有直接產(chǎn)權(quán)關(guān)系，也無權(quán)穿越投資運營機構(gòu)干預(yù)其投資的公司，政企分開順理成章。

本成果以天津混改實踐為例揭示了如何通過國有資產(chǎn)的資本化，實現(xiàn)“從管企業(yè)到管資本”的監(jiān)管職能轉(zhuǎn)變。天津國資委于2017年7月設(shè)立國有獨資公司天津津誠國有資本投資運營有限公司，負(fù)責(zé)非制造業(yè)國有企業(yè)“國有資產(chǎn)的資本化”后的投資和運營。2018年4月，天津市國資委將所持有的天房集團等100%股權(quán)注入天津津誠國有資本投資運營有限公司。經(jīng)過上述機構(gòu)設(shè)立和資產(chǎn)處置，其一，天津國資委未來將以津誠國有資本投資運營公司作為監(jiān)管對象，與經(jīng)營實體天房集團不具有直接的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實現(xiàn)了從“管人管事管資本”向“管資本”的轉(zhuǎn)化;其二，津誠國有資本投資運營有限公司將通過混改引入天房集團的戰(zhàn)投，共同以股東的身份參與相關(guān)的公司治理;其三，天房集團通過公司制改造實現(xiàn)了“國有資產(chǎn)的資本化”，在多元股東和利益相關(guān)者的權(quán)益制衡下，通過股東會和董事會實現(xiàn)有效公司治理，形成現(xiàn)代企業(yè)制度。

對于新設(shè)或改組的國有資本投資、運營公司作為控股股東是否影響國有企業(yè)公司治理有效性，本成果通過研究表明，在董事會組織方面，控股股東的國有資本投資運營公司性質(zhì)和身份將意味著控股股東會把更多的董事會席位讓渡給其他股東，使得中小股東（國企混改引入的戰(zhàn)投）在董事會組織中的影響力得到顯著提升；與此同時，國企董事會相關(guān)議案表決中出現(xiàn)了更多的非贊成票，表現(xiàn)出較好的董事會監(jiān)督效果；在薪酬激勵方面，在控股股東是國有資本投資、運營公司性質(zhì)的上市公司中，國企高管薪酬安排方式將更加多樣化和市場化。

本成果從案例和大樣本分析兩個角度揭示了國有資產(chǎn)資本化對國企董事會安排、董事會運營效率、薪酬安排以及薪酬績效敏感性等產(chǎn)生的積極影響，體現(xiàn)在政企分離有助于減少政府對國企董事會組織的干預(yù)，改善國企董事會監(jiān)督有效性及建立市場化的國企高管薪酬激勵機制等方面，從而本成果對國有企業(yè)混改中國有資產(chǎn)管理體制改革的含義進(jìn)行了有意義的探討。

與此同時，本成果也注意到，投資運營公司的重組或新設(shè)將使國企委托代理鏈條延長和金字塔式控股結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，導(dǎo)致有效監(jiān)督的進(jìn)一步缺失，惡化原本已十分嚴(yán)重的“所有者缺位”問題，由此加劇國企的委托代理沖突。因而，本成果從更加廣闊長遠(yuǎn)的視角提醒國企改革理論和實踐，要關(guān)注新一輪國企混改通過改組新設(shè)國有資本投資、運營公司轉(zhuǎn)變國有資本職能過程可能存在的局限，強調(diào)國有資產(chǎn)管理體制的變革在于如何在實現(xiàn)政府管控職能轉(zhuǎn)變的積極效應(yīng)和短期效應(yīng)與金字塔結(jié)構(gòu)下控制鏈條的消極效應(yīng)和長期效應(yīng)之間進(jìn)行權(quán)衡，由此為下一階段國有資產(chǎn)管理體制變革指明了方向。

在引入戰(zhàn)投之后國企混改應(yīng)如何實質(zhì)發(fā)揮作用問題上，本成果提出，國企通過混改引入戰(zhàn)投實現(xiàn)所有制的混合的實質(zhì)內(nèi)涵可以分解為圍繞主要股東超額委派董事的以下兩個方向的改變。本成果中，主要股東超額委派董事指的是，主要股東在董事會組織中委派超過其持股比例的董事的情形。一個典型的例子是，在萬科2017年的董事會組織中，持股萬科29%的第一大股東深鐵卻委派了非獨立董事中的50%，形成超額委派董事現(xiàn)象。

1.“控股股東少超額委派董事”

本成果提出的第一個方向是“控股股東少超額委派董事”。圍繞這一問題，本成果以上市公司為研究對象開展了對國企混改的邏輯檢驗。相關(guān)成果以《超額委派董事、大股東機會主義與董事投票行為》為題，于2019年10月發(fā)表于《中國工業(yè)經(jīng)濟》。截至2020年9月，總計被引8次，下載1602次。

本成果表明，超額委派董事形成了實際控制人對重大決策的實際影響力與其持股比例所反映的責(zé)任承擔(dān)能力“分離”的公司治理現(xiàn)象，由此成為實際控制人加強公司控制的現(xiàn)實手段之一。實際控制人超額委派董事現(xiàn)象的存在往往對董事以投非贊成票方式履行監(jiān)督職責(zé)構(gòu)成嚴(yán)重干擾，其超額委派董事的比例越高,董事投非贊成票的可能性越低。因此強化了大股東對董事會的影響力，不利于制衡的公司治理構(gòu)架的形成，容易導(dǎo)致中小股東利益的損害。這也是為什么需要對國企進(jìn)行混改的內(nèi)在動因之一。

進(jìn)一步地，在目前的國有上市企業(yè)中，如果作為實際控制人能夠做到不超額委派董事，則不僅董事未來投非贊成票的可能性增大，而且其提升企業(yè)績效的監(jiān)督效果將更加明顯。因此本成果提出，真正地實現(xiàn)混改目標(biāo)、促進(jìn)效能的提升，關(guān)鍵實質(zhì)在于在董事會結(jié)構(gòu)中合理保證其他股東的董事席位，使新進(jìn)入的民營資本能夠充分參與到治理過程當(dāng)中。只有民營資本通過委派董事享有內(nèi)部信息、參與董事會的決策過程，才能有效地緩解原有的過度監(jiān)督問題，帶來經(jīng)營績效的實質(zhì)改善。

2.“非第一大股東多超額委派董事”

本成果提出的第二個方向是“非第一大股東多超額委派董事”。典型的例子是已經(jīng)完成混改的中國聯(lián)通，持股3%的百度委派了12.5%的非獨立董事。類似的，本成果以國有上市公司為研究對象對國企混改開展了邏輯檢驗。相關(guān)成果以《非第一大股東委派董事與企業(yè)關(guān)聯(lián)交易——對國企混改實現(xiàn)機制和實現(xiàn)路徑的一個邏輯檢驗》為題，目前為工作論文。

具體而言，本成果利用國有上市公司數(shù)據(jù)實證考察了非第一大股東以委派（甚至超額委派）董事等方式實現(xiàn)的在董事會組織中影響力的提升對第一大股東關(guān)聯(lián)交易等機會主義行為的抑制作用。本成果表明，非第一大股東委派非獨立董事顯著降低了關(guān)聯(lián)交易的金額和次數(shù)（表3）；區(qū)分非第一大股東性質(zhì)發(fā)現(xiàn)，非國有非第一大股東委派非獨立董事對上市公司關(guān)聯(lián)交易行為有著顯著抑制作用，而國有非第一大股東委派董事對于上市公司關(guān)聯(lián)交易則沒有顯著影響（表4）。在地方國企樣本中，相比于央企非第一大股東，非國有非第一大股東委派非獨立董事對關(guān)聯(lián)交易的抑制作用更強（表5）。

上述檢驗無疑將為正在推進(jìn)的國企混改提供相對接近真實現(xiàn)狀的“全景描述”和“沙盤推演式”政策分析，因而構(gòu)成對引入戰(zhàn)投的混改實現(xiàn)路徑選擇的一種邏輯檢驗。本成果對公司治理有效性和非第一大股東激勵相容程度的影響研究，揭示了在引入戰(zhàn)投的國企混改實現(xiàn)路徑中提升戰(zhàn)投在董事會組織中的影響力對于實現(xiàn)激勵相容和改善董事會監(jiān)督有效性的可能性。因而本成果對于理解國企混改完成后引入的非第一大股東的戰(zhàn)投可能扮演的公司治理角色，并由此完成對國企混改的實現(xiàn)成效以及實現(xiàn)機制和實現(xiàn)路徑的邏輯檢驗具有一定的參考意義。其一，在混改實現(xiàn)機制上，非第一大股東委派非獨立董事能夠顯著降低上市公司關(guān)聯(lián)交易的金額，因而讓新引入戰(zhàn)投以委派非獨立董事的方式贏得話語權(quán)保障自身投資者權(quán)益，以此實現(xiàn)激勵相容，成為國企混改未來獲得成功的關(guān)鍵。其二，在混改實現(xiàn)路徑選擇上，針對目前混改實踐中出現(xiàn)的地方國企與地方國企之間，以及央企與地方國企之間“同一性質(zhì)所有制的混合”，引入盈利動機明確的民資背景的戰(zhàn)投對于國企關(guān)聯(lián)交易的抑制作用更強。因而，通過引入民資背景的戰(zhàn)投實現(xiàn)“不同性質(zhì)所有制的混合”是國企混改在實現(xiàn)路徑上應(yīng)該堅持的方向。

本成果以新一輪國企混改為背景，以國有企業(yè)為主要研究對象，采用案例分析和實證研究等多種方法對國企改革的邏輯、路徑與實現(xiàn)模式選擇進(jìn)行了探討，為我國國企如何通過引入戰(zhàn)略投資者，解決目前面臨的混改路徑選擇問題，實現(xiàn)國企向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)化提供了很好的政策建議。

第一，本成果通過對國有企業(yè)的制度特征缺陷和組織形態(tài)演變的分析揭示了國企混改需要遵循的內(nèi)在邏輯。其一，理論梳理了國企面臨的預(yù)算軟約束、模糊誠信責(zé)任、多目標(biāo)激勵沖突和中國式內(nèi)部人控制等問題。其二，指出現(xiàn)代公司治理正確的設(shè)計理念應(yīng)該是如何在專業(yè)化分工實現(xiàn)的效率改善與代理成本降低之間進(jìn)行平衡。因而，國企改革中如何實現(xiàn)社會化的資本與職業(yè)化經(jīng)理人的合作共贏是國企混改的出發(fā)點。在此基礎(chǔ)上，得出國有企業(yè)改革的邏輯，提出從股東、國資管理體系層、控股結(jié)構(gòu)層面三個方面推動改革，使國企真正成為自負(fù)盈虧的市場經(jīng)營實體是國企混改成功的關(guān)鍵。

第二，針對股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整“混資本”和國有資產(chǎn)管理體系改革、實施員工持股計劃等“改機制”這兩個層次的混改實現(xiàn)路徑選擇問題，本成果通過案例分析和大樣本實證研究，對不同混改實現(xiàn)路徑的實施細(xì)節(jié)、作用效果和注意事項進(jìn)行了理論和實證分析，為國企改革路徑選擇帶來了豐富的政策含義。其一，在競爭和非基礎(chǔ)戰(zhàn)略性領(lǐng)域，實體經(jīng)濟層面引入外部投資者應(yīng)以盈利動機的民資背景的戰(zhàn)投為主；在基礎(chǔ)戰(zhàn)略性領(lǐng)域，即使需要保持國資控股，也需要通過提升戰(zhàn)投在董事會層面的影響力和話語權(quán)實現(xiàn)戰(zhàn)投的激勵相容。其二，作為國企混改標(biāo)配的員工持股計劃能否助力新一輪國企混改，取決于如何科學(xué)設(shè)計員工持股計劃。國企混改要密切注意員工持股計劃持股員工之間的搭便車行為和實施背后大股東的復(fù)雜動機導(dǎo)致的激勵扭曲，避免可能出現(xiàn)的設(shè)計誤區(qū)。其三，盡管投資營運公司的設(shè)立有助于國資管理體系從“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)化，但可能導(dǎo)致國企委托代理鏈條延長和金字塔式控股結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因而，一個科學(xué)的國有資產(chǎn)管理體制的變革在于如何在實現(xiàn)政府管控職能轉(zhuǎn)變的積極效應(yīng)和短期效應(yīng)與金字塔結(jié)構(gòu)下延長控制鏈條的消極效應(yīng)和長期效應(yīng)之間的權(quán)衡。

進(jìn)一步地，本成果通過分析四種國企混改典型案例，歸納總結(jié)國企混改選擇與“誰”分擔(dān)不確定性的四種模式，揭示了混資本的具體實現(xiàn)模式。本成果認(rèn)為，優(yōu)秀的戰(zhàn)略投資者，尤其是民資背景的戰(zhàn)投的盈利動機將成為國有企業(yè)落后經(jīng)營機制轉(zhuǎn)化的充足動力。因而在國有企業(yè)混改操作中，引入民資背景的戰(zhàn)投是理應(yīng)堅持的方向。

此外，本成果基于國有上市公司數(shù)據(jù)對國企混改開展實證邏輯檢驗，通過“控股股東少超額委派董事”與“非第一大股東多超額委派董事”兩個方向?qū)崿F(xiàn)國企混改的實質(zhì)內(nèi)涵進(jìn)行經(jīng)驗驗證。通過大樣本實證檢驗，本成果表明國有實際控制人話語權(quán)的適度減弱，同時充分賦予戰(zhàn)投話語權(quán)，將提高戰(zhàn)投的監(jiān)督動機和監(jiān)督效果，從而真正地實現(xiàn)混改目標(biāo)、促進(jìn)效能的提升。

最后，本成果簡要對混改之后的國企進(jìn)行了展望。提出在股權(quán)結(jié)構(gòu)、權(quán)力制衡、決策機制和外部監(jiān)督等方面，積極參與混改的國企應(yīng)以優(yōu)秀的上市公司為追求的目標(biāo)和努力的方向，建立良好的治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機制和現(xiàn)代化企業(yè)制度。

本成果為中國企業(yè)改革發(fā)展優(yōu)秀成果2020（第四屆） 

成果創(chuàng)造人：鄭志剛中國人民大學(xué)