隨著企業(yè)的發(fā)展，必然在分配上會(huì)產(chǎn)生種種利益沖突。許多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)因?yàn)楣蓹?quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)混亂而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分崩離析，創(chuàng)業(yè)失敗。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何做好股權(quán)架構(gòu)，才能更有利于做大蛋糕？
對(duì)于股權(quán)問(wèn)題，應(yīng)區(qū)分好兩個(gè)概念，采用治理（Control），而不是管理（Management）。公司日常的管理雖稱(chēng)為運(yùn)營(yíng)（Operation），但公司的治理其實(shí)更偏向?qū)蓶|、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)層面的把控，每個(gè)創(chuàng)始人不僅要對(duì)公司運(yùn)營(yíng)有所了解，資本運(yùn)營(yíng)、商法、公司法等治理難點(diǎn)也應(yīng)有深度的理解。
01
公司治理的核心邏輯是控制公司并有效治理
公司產(chǎn)生的核心原因是為解決投資人風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)隔離，解決有限責(zé)任問(wèn)題。
兩大矛盾
1994年海底撈成立時(shí)，張勇與施永宏各占50%股權(quán)。待到2007年公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，施永宏轉(zhuǎn)讓15%股權(quán)于為公司發(fā)展經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)更多的張勇，而沒(méi)有通過(guò)占有公司更多股權(quán)在榨取公司的剩余價(jià)值。使控制公司者與索取公司價(jià)值者相匹配。
公司治理的另一個(gè)根本矛盾是：信任不傳遞與信息不對(duì)稱(chēng)之間的矛盾。信任不傳遞可以通過(guò)合約協(xié)議等法律措施解決，信息不對(duì)稱(chēng)則可通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)、強(qiáng)制查賬權(quán)等方式解決。
十二項(xiàng)功用
其中，公司的人事任命、重大事項(xiàng)決策等權(quán)利都是基于控制權(quán)產(chǎn)生。公司的榮譽(yù)權(quán)一半為公司創(chuàng)始人或法人獲得（如國(guó)家五四獎(jiǎng)?wù)拢恢挥袑?duì)公司有控制、持續(xù)投入者才能享受締約權(quán)；為了解決信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題，又延伸出公平救濟(jì)權(quán)、財(cái)務(wù)公開(kāi)、信息公開(kāi)等權(quán)力。
究其總總，公司治理的核心問(wèn)題都是基于股權(quán)展開(kāi)。只要能良好處理上述兩個(gè)矛盾，公司控制者的治理權(quán)可以讓步與代理人。
02
公司治理與股權(quán)戰(zhàn)略
萬(wàn)科、真功夫、Uber、Twitter、新浪等知名企業(yè)創(chuàng)始人無(wú)一例外，都因?yàn)楣蓹?quán)設(shè)計(jì)問(wèn)題，被其創(chuàng)立的股東會(huì)、董事會(huì)移出公司。那么，股權(quán)架構(gòu)如何避免踏入雷區(qū)？創(chuàng)始人如何防止被踢出局？股份少的股東如何說(shuō)了算？如何有效治理控股股東？
股權(quán)的十條生命線
如下圖，股權(quán)設(shè)計(jì)要避免的決定的缺陷，如平分股權(quán)（50%：50%）、一股獨(dú)大（99%：1%）、一票否決（65%：35%）。比較合理的架構(gòu)為，創(chuàng)始人占股50%-60%，聯(lián)合創(chuàng)始人占股20%-30%，期權(quán)池占比10%-20%。
股權(quán)的十條生命線
以平分股權(quán)為例。真功夫創(chuàng)立于1990年，當(dāng)時(shí)潘宇海在東莞創(chuàng)業(yè)，開(kāi)辦“168甜品屋”。1994年，潘宇海的姐姐潘敏峰與姐夫蔡達(dá)標(biāo)與潘宇海合作經(jīng)營(yíng)，潘宇海占50%，蔡達(dá)標(biāo)占25%，潘敏峰占25%。隨著公司從“168蒸品店”到“雙種子公司”，及后來(lái)的“真功夫”，這種股權(quán)架構(gòu)一直沒(méi)有改變。直到2006年，蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰協(xié)議離婚，潘敏峰放棄了自己的25%的股權(quán)給蔡達(dá)標(biāo)，由此潘宇海與蔡達(dá)標(biāo)兩人的股權(quán)變成了50%:50%。
2007年“真功夫”引入了兩家風(fēng)險(xiǎn)投資基金，謀求上市。“真功夫”在蔡達(dá)標(biāo)的主持下，開(kāi)始推行去“家族化”的內(nèi)部管理改革，以職業(yè)經(jīng)理人替代原來(lái)的部分家族管理人員，這些人基本上都是由蔡達(dá)標(biāo)挑選，至此潘宇海被架空，二人的矛盾開(kāi)始公開(kāi)化。再后來(lái)，潘宇海不滿被邊緣化，開(kāi)始狀告蔡達(dá)標(biāo)，蔡達(dá)標(biāo)因挪用公司資產(chǎn)被捕，導(dǎo)致資本方退出，最后潘宇海重新掌舵，公司重新起航。
雖然真功夫的股權(quán)之爭(zhēng)告一段落，但是卻錯(cuò)失了中式快餐發(fā)展的黃金時(shí)期，股權(quán)之爭(zhēng)的幾年，開(kāi)店數(shù)量幾近停滯，IPO也隨之泡湯。如果不是股權(quán)紛爭(zhēng)，真功夫可能比現(xiàn)在發(fā)展的更快更好。在前期，潘宇海如果能夠像海底撈的張勇一樣，提前掌握公司的控制權(quán)也不會(huì)發(fā)生后來(lái)的控制權(quán)之爭(zhēng)。
為什么大股東要占66%以上的股權(quán)？
我曾處理過(guò)一上市公司案例，某貴州企業(yè)上市前因持股1%的小股東拒接簽字，影響上市計(jì)劃。因此對(duì)于某些資源性、通道性股東，能盡量歸置到有限合伙企業(yè)中，這樣就不必在公司主要架構(gòu)上大動(dòng)干戈，在后臺(tái)進(jìn)行調(diào)整即可。
如何通過(guò)股權(quán)牢牢控制公司？
江蘇無(wú)錫，母嬰護(hù)理集團(tuán)，第一代創(chuàng)業(yè)者，家族占40%股權(quán)，另一所日本基金公司占45%，另15%依據(jù)公眾投票。因家族中決策者在2009年突然離世，其繼承人年幼。按照公司治理規(guī)則，日本基金公司接任董事長(zhǎng)一職，完全控制公司。時(shí)隔11年后，繼承人學(xué)成歸來(lái)，收購(gòu)小股東股權(quán)，通過(guò)控制股權(quán)和董事會(huì)，重任公司決策者。
控制公司的層次與方法
創(chuàng)始人如何把握控制權(quán)？
一致行動(dòng)協(xié)議：聯(lián)合所有股東簽一致行動(dòng)協(xié)議，約束了股東之間的聯(lián)合機(jī)會(huì)。
投票委托權(quán)：對(duì)于公司面臨決策時(shí)，拉攏小股東，獲得額外投票權(quán)力。
投票委托權(quán)：對(duì)于公司面臨決策時(shí)，拉攏小股東，獲得額外投票權(quán)力。
AB股：將股票分層，股權(quán)和投票權(quán)份額不一致。
歷史上公司控制權(quán)的經(jīng)典案例
1.阿里巴巴的合伙人制度設(shè)計(jì)，以控制董事會(huì)
合伙人制，阿里巴巴的是于2010年7月提出的。這個(gè)背景就是阿里巴巴在融資過(guò)程中，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的股權(quán)不斷稀釋?zhuān)壳鞍R云在內(nèi)的高管團(tuán)隊(duì)僅持有阿里巴巴9.5%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴29.2%和15%的股權(quán)。如果按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)的規(guī)則，阿里的控制權(quán)與決策權(quán)應(yīng)掌握在軟銀創(chuàng)始人孫正義手上。然而，馬云通過(guò)合伙人制度的“投票權(quán)委托+半數(shù)以上董事會(huì)提名權(quán)”這個(gè)巧妙設(shè)計(jì)，把控制權(quán)牢牢掌握在自己手里。
阿里巴巴合伙人擁有提名簡(jiǎn)單多數(shù)（50%以上）董事會(huì)成員候選人的專(zhuān)有權(quán)。在股權(quán)分散、董事會(huì)主導(dǎo)的上市公司，控制了董事會(huì)，也就控制了公司。阿里巴巴的董事，是由阿里巴巴合伙人委員會(huì)推選候選人，經(jīng)全體合伙人投票選舉，獲得過(guò)半數(shù)投票才可以當(dāng)選。合伙人團(tuán)隊(duì)擁有董事會(huì)過(guò)半數(shù)名額的提名權(quán)。
2.國(guó)美創(chuàng)始人與陳曉控制權(quán)之爭(zhēng)中的道義資源
國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)，其實(shí)原本是再普通不過(guò)的企業(yè)內(nèi)部人事控制權(quán)爭(zhēng)奪的商業(yè)事件，然而隨著媒介不斷的催化和事件的加溫，成為持續(xù)數(shù)年的商業(yè)焦點(diǎn)話題，改寫(xiě)了國(guó)人對(duì)企業(yè)控制權(quán)變更的習(xí)慣性思維。據(jù)董律師講解，國(guó)美之爭(zhēng)從另一個(gè)層面講是職業(yè)經(jīng)理人的道義問(wèn)題。
3.達(dá)能與娃哈哈之爭(zhēng)中的商標(biāo)核心資源
1996年，娃哈哈與達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。
娃哈哈持股49%，亞洲金融風(fēng)暴之后，百富勤將股權(quán)賣(mài)給達(dá)能，達(dá)能躍升到51%的控股地位。但整個(gè)娃哈哈集團(tuán)經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)的決定權(quán)都集中在宗慶后手里。當(dāng)時(shí)，達(dá)能立刻提出將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到國(guó)家商標(biāo)局的拒絕，因此后來(lái)雙方改簽了一份商標(biāo)使用合同。
4.馬云與雅虎支付寶牌照之爭(zhēng)中的政治資源
2011年6月中旬，阿里巴巴集團(tuán)將支付寶的所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給馬云控股的另一家中國(guó)內(nèi)資公司。這一轉(zhuǎn)讓讓雅虎心有不甘。因?qū)€上支付的安全性要求，在此“馬雅之爭(zhēng)”中，馬云利用國(guó)家政策支持，獲得在支付寶拍照之爭(zhēng)中的絕大優(yōu)勢(shì)。7月29日，阿里巴巴集團(tuán)、雅虎和軟銀，就支付寶股權(quán)轉(zhuǎn)讓事件正式簽署協(xié)議，支付寶的控股公司承諾在上市時(shí)予以阿里巴巴集團(tuán)一次性的現(xiàn)金回報(bào)。
從上述案例可看出，對(duì)于公司的控制不僅包括股權(quán)控制，還有其他的層次和方法。從股權(quán)角度來(lái)說(shuō)，控股權(quán)、否決權(quán)要保持在“生死線”之內(nèi)。若股權(quán)絕對(duì)稀釋?zhuān)镀睓?quán)與控制權(quán)分離，可采用一致行動(dòng)協(xié)議，投票權(quán)委托等方式，避免喪失對(duì)公司的控制。
03
對(duì)于公司控制權(quán)的建議
公司的控制權(quán)，不是一種術(shù)，而是道?？刂埔凰镜淖罨緜€(gè)人要求是責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，若是公司決策者身居高位，卻缺乏為員工和利益相關(guān)者謀福利的利他思維，沒(méi)有通過(guò)公司股權(quán)的正確使用激勵(lì)他人，那么所有制衡之術(shù)都會(huì)毫無(wú)用處?？刂埔凰镜哪康模瑧?yīng)該是通過(guò)公司這個(gè)軀殼，為社會(huì)和相關(guān)利益者創(chuàng)造更多價(jià)值。
公司控制乃各方資源的綜合博弈，需要合理利用資源：道義資源、資本資源、人力資源、媒體資源、權(quán)力資源、其他核心資源。以達(dá)到道義控制、資本控制、人力資源、核心資源、媒體資源、政治資源的控制。
公司如果要制約大股東，一定要避免：大股東=法人=董事長(zhǎng)=總經(jīng)理。
最后，給創(chuàng)始人幾大股權(quán)建議：
·夯實(shí)憲章性文件、章程合伙協(xié)議。
·明確股東會(huì)議結(jié)構(gòu)、規(guī)則，如何開(kāi)會(huì)、行使權(quán)力等。
·議（股東會(huì)）決（董事會(huì)）行（運(yùn)營(yíng)層）監(jiān)（監(jiān)事會(huì)）機(jī)制四位一體的制度，做到權(quán)力、責(zé)任、利益、風(fēng)險(xiǎn)、能力五位一體。
·接受不完善契約，動(dòng)態(tài)調(diào)整。
·專(zhuān)業(yè)打理，整合資源。
