治理模式是對母子公司治理設(shè)計的基本準則進行界定，它是設(shè)計母子公司治理運行流程與制度的指導思想。集團的控制意圖一定要通過治理進行預先的設(shè)計，因為對子公司的管控本身就是對其法人權(quán)利的干預。集團層面研究治理模式就要研究如何通過合法的程序治理，實現(xiàn)對子公司獨立法人經(jīng)理的控制。從架構(gòu)上看治理模式主要涉及到治理層次劃分、治理結(jié)構(gòu)與約束激勵機制的基本準則設(shè)計：
治理層次是與集團組織層次劃分有著非常密切的關(guān)系，實際操作中大致可分為以下四種類型：
采取Ⅰ型的治理層次劃分最典型的是“三層架構(gòu)，兩層治理，中間虛擬”的形式。集團與子公司都是獨立法人，而集團組織架構(gòu)的中間層-子集團（或事業(yè)部）則是虛擬的管理層（非真正意義上的法人）。在這種母子治理層次下，由于各子公司都是獨立法人，因此有利于經(jīng)營風險的規(guī)避，但是由于中間層屬于非獨立法人，所以有可能影響中間層-子集團（或事業(yè)部）對子公司的管控。
Ⅱ型的治理層次劃分典型的是“三層架構(gòu)，兩層治理，底層虛擬”的形式，控股集團與中間的子集團（法律意義上的子公司）都是獨立法人，而分公司亦屬于虛擬的非獨立法人資格的實體。在該種類型的治理層次下，由于中間層-子集團為獨立法人，“子公司”并不是真正意義上的獨立法人（通常被稱為權(quán)屬單位），因此從法律意義上來看有利于子集團的管控。但是子集團作為唯一獨立法人的經(jīng)營風險將會加大。
15：四種不同的集團治理層次
該形式的組織架構(gòu)層次與治理層次是完全對應(yīng)的，例如“三層架構(gòu)，三層治理”，控股集團、產(chǎn)業(yè)子集團、子公司三個層面都是具有獨立法人資格的實體，管理架構(gòu)與法人治理層次完全相同。由于該類型母子治理層次劃分的典型特點是各層面都是法人實體，因此整個控股集團的經(jīng)營風險都在中間層、子公司得到有效地分散、規(guī)避；但是層次劃分越多，越有可能導致管控難度加大，同時多層法人制會造成雙重納稅，增加整個集團的稅賦負擔。
該類型治理屬于典型的“總分”治理架構(gòu)，即：總公司是獨立法人，而分公司屬于非獨立法人。雖然在實際管理中可能參考獨立公司的管控模式，但是從法律意義上說，分公司是沒有獨立的法人資格的。由于“總分”只有總公司一個獨立法人，因此針對分公司的管控不存在治理的約束，有利于總公司對下屬分公司的絕對控制；但是總公司卻要完全承擔下屬分公司的經(jīng)營失誤的后果，不利于總公司的經(jīng)營風險分散與規(guī)避。
治理層次在現(xiàn)實操作中有可能幾種類型交錯混合的，同時設(shè)計治理層次要和集團組織架構(gòu)設(shè)計結(jié)合在一起看。關(guān)于集團組織架構(gòu)設(shè)計的詳細內(nèi)容我們將在第五章中闡述。
有關(guān)股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理班子的權(quán)責劃分；董事會、監(jiān)事會與專業(yè)委員會的組成、運行研究的書籍很多，我們在此不再進行闡述。這里我們重點從集團管控的角度來探討母子公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)中幾個關(guān)鍵問題：
一般來說母公司應(yīng)當建設(shè)成為一個戰(zhàn)略型的董事會，與子公司董事會相比應(yīng)當更加具有戰(zhàn)略遠見，特別具有跨產(chǎn)業(yè)的投資決策能力。由于集團戰(zhàn)略決策比單體公司戰(zhàn)略決策要復雜的多，因此集團董事會往往會更加注重尋求外腦的幫助，各專業(yè)委員會往往會聘請很多外部的專家?guī)椭瘓F董事會決策。
在子公司層面則一般強調(diào)建設(shè)一個忠誠、勤勉型的董事會，他們能夠忠誠、勤勉地主動維護出資人的利益，保護股東的合法利益。因此子公司的董事會必須熟悉子公司所在產(chǎn)業(yè)的深度運營，也只有這樣才能確保子公司的董事會對其經(jīng)理班子的適度、有力的監(jiān)督，降低集團公司等股東產(chǎn)權(quán)委托-代理風險。所以一般集團公司總部各職能部門會建立有效支持產(chǎn)權(quán)代表決策的運行機制，甚至幫助子公司董事會設(shè)計規(guī)范的內(nèi)控制度，以支持董事會適度、有力的監(jiān)督職能的履行。
從社會與法律角度看母子公司治理，我們關(guān)注如何保護小股東的利益，尤其防止母公司作為大股東操縱董事會而侵害小股東的利益；但從母公司控制角度看治理，我們則更加強調(diào)母公司作為出資人如何爭取更多的對子公司董事會的控制權(quán)。母公司可以通過子公司治理設(shè)計時的前期預埋來獲取其控制權(quán)的最大化：
?股權(quán)設(shè)計
控股權(quán)不等于控制權(quán)，但是在現(xiàn)實中控股權(quán)則會影響控制權(quán)，因此母公司在進行子公司投資決策，尤其是確定其合資企業(yè)的股權(quán)大小時，要考慮其對子公司的戰(zhàn)略控制目的。
?產(chǎn)權(quán)代表的決策支持系統(tǒng)
在子公司董事會建設(shè)中，不能忽視產(chǎn)權(quán)代表的決策支持系統(tǒng)的建設(shè)。它不僅僅決定了母公司對子公司的控制力度，還影響了母公司在對子公司管控時所帶來的價值創(chuàng)造與價值毀損。一般來說，產(chǎn)權(quán)代表/外派董事的決策有兩種形式：一是依靠產(chǎn)權(quán)代表個人能力進行決策；二是依靠母公司建立一套產(chǎn)權(quán)代表決策支持的體系進行決策。從下圖的多維分析我們可以看出：依靠個人決策占用的資源少，但是決策質(zhì)量卻會降低，同時對產(chǎn)權(quán)代表本人的專業(yè)化能力要求更高；而依靠母公司建立體系決策，決策質(zhì)量會提高，同時對產(chǎn)權(quán)代表本人的專業(yè)化能力要求降低。
圖16：產(chǎn)權(quán)代表決策方式
在現(xiàn)實中依靠體系支持外派產(chǎn)權(quán)代表有三種不同的操作模式：
一是母公司設(shè)立一個專門的決策支持機構(gòu)，如產(chǎn)權(quán)管理委員會、產(chǎn)權(quán)管理辦公室，產(chǎn)權(quán)管理辦公室設(shè)有專職人員為外派董事決策提供參謀、指導意見，采取這種形式最典型的就是GE的產(chǎn)權(quán)辦、中石油的董管辦等等。這種方式由于專職機構(gòu)有較高的管理成本，所以一般適應(yīng)大企業(yè)集團。
圖17：產(chǎn)權(quán)代表決策體系支持的三種可選模式
集團的很多控制意圖可在治理文件運行條款中做全面的預埋，而可惜的是很多集團總部做的并不是十分到位，不懂得通過治理文件條款設(shè)計來保護自身的合法權(quán)益。首先很多集團在合資或投資新的公司時，忽視了對子公司《章程》，以及股東會、董事會、監(jiān)事會《議事規(guī)則》等治理制度、程序文件的研究設(shè)計。很多集團高層把治理文件交給法務(wù)人員、律師事務(wù)所進行審核，而法務(wù)人員與律師事務(wù)所只是教條地從法律角度審核治理文件；甚至部分集團高層還想當然地認為《章程》等治理文件都是格式化的、不需要改變的。而事實上，新《公司法》給予集團在治理運行規(guī)則中做全面的預埋提供了法律依據(jù)：“《章程》中約定的其它事項”。
我們將治理文件預埋的各項條款分為以下三大類別：
主要是指限定其它股東權(quán)利，或者有針對性地限定部分小股東權(quán)利的條款。母公司通過該類條款設(shè)計保護自身的控制意圖不受其它股東的干擾，例如規(guī)定股權(quán)低于X%的小股東沒有召集臨時董事會的權(quán)利；如果在合資中處于強勢地位，可要求與合資方簽定《委托監(jiān)督經(jīng)營協(xié)議書》，全面把控子公司的董事會以實現(xiàn)集團總部對子公司實際經(jīng)營決策權(quán)的掌控。
保護防御型條款是設(shè)置條款保護自身的利益和控制力，例如如果在合資中股份相對較小的，子公司屬于自己的權(quán)屬參股公司，作為出資人為了維護自身利益，在《章程》等治理文件中設(shè)計詳盡的程序與規(guī)則，通過這些條款明確加快董事會召開頻度、信息披露透明度，要求加大針對大股東控制的經(jīng)營子公司管理審計頻度與獨立性；或者將子公司經(jīng)營決策權(quán)通過《委托監(jiān)督經(jīng)營協(xié)議書》交給大股東，但是要求大股東承諾自己投資回報率的底線等等。
主觀模糊型條款是指在設(shè)置部分條款時，有意識地將部分條款寫的很模糊，以達到在實際操作時能夠跟隨集團總部的意愿進行靈活操作。例如在合資中己方本身處于主動的強勢有利地位，子公司經(jīng)營班子屬于典型的“集團內(nèi)部人控制”，因此在治理文件設(shè)計時對于子公司經(jīng)營班子的任命程序故意不作詳盡闡述，實際操作中可能先任命（法律意義上的代理經(jīng)營班子）后報董事會審議，造成既定事實后在董事會表決時就擁有更主動的態(tài)勢。
圖18：子公司治理運作控制的預埋手段
除了在《章程》，以及股東會、董事會、監(jiān)事會《議事規(guī)則》等治理文件條款的合法預埋設(shè)計外，我們還可以設(shè)計董事會的專業(yè)委員會操作、賦予子公司經(jīng)營班子更多的權(quán)利（如果經(jīng)營班子本身屬于集團任命等）等方法來落實集團的控制意圖；通過老三會（黨委會、職代會、工會）對董事會針對子公司經(jīng)營班子決策任命、監(jiān)督、考核日常管理實施牽制等等。
從集團管控維度看治理的約束與激勵主要是指針對子公司董事、監(jiān)事、職業(yè)經(jīng)理的約束與激勵。應(yīng)該說約束和激勵是相輔相成的，約束中體現(xiàn)激勵，同時在激勵中也體現(xiàn)約束。我們將治理的約束與激勵分為內(nèi)部與外部兩大類型：
內(nèi)部約束與激勵是指出資人與職業(yè)經(jīng)理人之間形成的相互約束、激勵的關(guān)系、機制，它包括以下集中常見手段：
?公司章程：公司章程對企業(yè)中的各種利益主體包括對職業(yè)經(jīng)理人的責權(quán)利及其行為作出規(guī)范性地規(guī)定；
?業(yè)績與能力考核：建立外派董事與職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績與能力評價體系進行約束；
?合同約束：嚴謹?shù)钠溉伪Ｃ軈f(xié)議和競爭協(xié)議（由專業(yè)中介機構(gòu)按國家有關(guān)法律來制定）；
?治理等制度約束：如財務(wù)總監(jiān)輪換、集團述職、董事會季度質(zhì)詢、內(nèi)控制度建設(shè)；
?激勵性約束：在激勵中同時體現(xiàn)的約束，比如期權(quán)激勵與約束；外派董事的激勵薪酬不能由子公司發(fā)放等等。
內(nèi)部約束與激勵我們還將在本書第六章節(jié)中詳細闡述。
即社會法律、道德等各種社會機制對職業(yè)經(jīng)理人的約束。
?法律約束：通過外部法律環(huán)境對職業(yè)經(jīng)理人的約束，例如《公司法》、《刑法》和《民法》的約束；
?市場約束：職業(yè)經(jīng)理人市場對職業(yè)經(jīng)理人的能力及道德的評價體系，隨著我國職業(yè)經(jīng)理人市場的不斷完善該方面的約束與激勵將越來越能發(fā)揮作用；
?道德約束：通過從業(yè)人員的道德標準制定的約束；
?媒體約束：通過媒體的力量約束職業(yè)經(jīng)理人的行為（輿論約束）等。
