把積極推進混合所有制改革列為今年工作重點的華僑城集團，“落地”動作不斷。

3月，華僑城與廣州首家文化類國有企業(yè)-黃埔文化（廣州）發(fā)展集團有限公司簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，共同推進文化基地項目、長洲島項目等項目合作。4月，華僑城劃入云南文投集團首筆資本金17.8億元到位，拉開了華僑城在云南又一輪“央地混改”大幕。7月，華僑城中部集團與衡陽市國資委及其全資政府平臺公司來雁公司簽訂增資擴股協(xié)議。

“現(xiàn)在，華僑城幾乎所有項目都有合作伙伴，混合所有制改革已經(jīng)是我們繞不開的命題。”華僑城集團有關領導在內(nèi)部會議上表示，2018年，華僑城還將在集團二級以下企業(yè)積極推行混合所有制改革。

不過，推進混改的過程，也并非一帆風順。5月30日，曲江文旅宣布，因增資擴股事項尚未獲得陜西省政府批復，華僑城西部投資有限公司要約收購事宜宣告終止。

但華僑城則信心十足地表示，這并不影響與西安戰(zhàn)略合作項目的推進，不影響雙方合作的決心。華僑城集團總經(jīng)理姚軍在6月18日與西安市市長進行會談時表示，華僑城將全力以赴，加快系列重大合作項目進度，同時將以與西安曲江新區(qū)新簽約的三個合作項目為支撐，立足曲江、投資曲江、建設曲江，并將全力推進西安項目落地，拓展更多合作領域，助力大西安大發(fā)展。

云南混改樣本

2018年3月5日，華僑城2018年度工作會議上，管理層以《我們要有新作為》為題，向員工展示集團過去一年來的成績單：營業(yè)收入從2016年的536億元增長到2017年的801億元；利潤總額從95.2億元增長到191億元；效益排名從2016年的第38位上升到第20位（首次進入），營收及利潤增速均進入央企前十名；2017年全年游客接待量達到4900萬人次，在全球景區(qū)業(yè)四強中增速第一，領跑亞洲。管理層在會上表示，2017年跨越發(fā)展的背后，就是混合所有、共同發(fā)展的結果。

2017年4月12日，歷時近一年，華僑城與云南世博旅游集團（下稱“云南世博”）、云南文投集團（下稱“云南文投”）在昆明正式宣布實現(xiàn)戰(zhàn)略重組。經(jīng)過增資擴股后，華僑城全資子公司華僑城（云南）投資有限公司分別占云南世博和云南文投各51%股份。

管理層表示，華僑城作為央企的資金優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢，同云南文投和世博旅游的資源優(yōu)勢、平臺優(yōu)勢、團隊優(yōu)勢整合在一起；與此同時，華僑城作為總部在深圳的中央企業(yè)，還能夠將深圳的金融資本實力、科技創(chuàng)新能力，同云南獨特的資源稟賦結合在一起。

“重組之后，集團要為云南世博與云南文投未來的發(fā)展“扶上馬、送一程”，”管理層強調(diào)，世博和文投兩個集團應該聚焦云南的文化旅游產(chǎn)業(yè)，做精特色小鎮(zhèn)，緊盯一帶一路，開拓南亞東南亞市場。與此同時，兩個集團還要敢投重資、敢投大項目；善于并購；學會共享。與此同時，華僑城還把集團的薪酬考核和激勵機制移植過來，并實行干部交替任職，以促進雙方盡快融為一體，幫助文投集團和世博集團做大做強。

云南文投集團總經(jīng)理游煒說，與華僑城重組后，集團在考核激勵上，嚴格執(zhí)行跨越式指標、斷崖式考核、跨越式薪酬，打破過去“吃大鍋飯”的方式，激發(fā)員工動力。

云南世博旅游集團黨委副書記、總經(jīng)理程旭哲也表示，按照華僑城的指導要求，世博集團加大了與云南各州市縣的聯(lián)系溝通，并積極參與特色小鎮(zhèn)開發(fā)。根據(jù)云南省建設105個特色旅游小鎮(zhèn)的總體部署，云南世博已獲取和參與3個國際級旅游小鎮(zhèn)、2個省級旅游小鎮(zhèn)建設，并與11個州、市、縣簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。

另據(jù)云南世博提供的數(shù)據(jù)顯示，2017年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入31.7億元，比上年同期增長31.6%。利潤總額約11億元，同比增長13倍。集團綜合接待游客999萬人次，同比增長16.3%。云南文投也在過去一年取得了不錯的成績：利潤從2016年2000多萬元增至2017年的1.5億元，收入從38.9億元增長到52.2億元，資產(chǎn)從63億元增長到77.9億元。

華僑城管理層表示，到十三五末（2020年），集團將打造出五百億資產(chǎn)規(guī)模的“新文投”和千億資產(chǎn)的“新世博”。

混改關鍵年

不只是在云南，2017年6月19日，華僑城與西安市政府在深圳簽訂全面戰(zhàn)略合作協(xié)議。整合西安得天獨厚的文旅資源，，深拓西安歷史文化內(nèi)涵，以期構建西安文化旅游新格局。

2017年12月，華僑城增資擴股深圳市光明集團。2017年12月26日，華僑城與珠海港控股集團簽訂合作意向書。雙方將探討成立平臺公司，合作打造優(yōu)質項目。2018年3月28日，華僑城與黃埔文化（廣州）發(fā)展集團有限公司簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，共同推進文化基地項目、長洲島項目等項目合作。另據(jù)人民日報報道，在海南、四川、華東、華中、京津冀等地區(qū)，華僑城也不斷有“央地混改”合作開展的文化旅游項目落地。

4月19日，華僑城旅投集團召開2018年第一次股東會議，會上表決并全票通過了《引入新投資者框架方案的議案》。持續(xù)推進二級企業(yè)混改。

“過去大家對于混改的重視程度并不算高。但自2016年中央經(jīng)濟工作會議把混合所有制改革作為2017年國企改革的突破口以后，混改的力度明顯加大。”中國人民大學國企改革與發(fā)展研究中心首席政策專家李錦在接受時代周報記者采訪時表示，現(xiàn)在混改在覆蓋面上已有相當?shù)膹V度和寬度，預計今年國企混改的突破將向縱深發(fā)展，形成由點到面，上下聯(lián)動、南北呼應的新局面，整體上由“怎樣混”轉向“怎樣改”階段。

華僑城管理層也表示，2018年既是華僑城攻堅克難、實現(xiàn)再跨越的關鍵一年，也是華僑城實施全面混改的關鍵一年。

不畏浮云遮望眼

混改是央企改革的一篇大文章，不能生搬硬套，也不能千篇一律。雖然過程會有曲折，但絲毫不動搖華僑城不斷探索和實踐的信心和決心。

在今年5月終止參與曲江文投的增資擴股之后，華僑城表示，這只是華僑城集團與西安市政府合作的子項目之一，不影響與西安全面戰(zhàn)略合作的展開。據(jù)透露，2018年2月25日，投資670億元的灃東華僑城大型文化旅游綜合項目已經(jīng)開工，未央華僑城漢城湖等項目正在積極推進。

6月，華僑城集團集團旗下的資本集團、酒店集團、西部集團分別與西安曲江新區(qū)簽署系列合作協(xié)議，包含產(chǎn)業(yè)基金、城市配套、文化旅游類項目3個，總投資300億元，雙方戰(zhàn)略合作向縱深展開。

近年來，華僑城以輕資產(chǎn)模式和并購整合，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨領域、新技術的全面滲透。運用國開行、中保投共2200億元的資金支持，并聯(lián)合中華文化促進會、地方政府融資平臺和合作伙伴，成立了12支產(chǎn)業(yè)基金，總規(guī)模超過1000億元；參與華能資本混改，成為其第二大股東以及戰(zhàn)略性投資光大銀行等舉措，拓展了金融投資板塊的新業(yè)務領域，促進公司與資本市場對接，增強金融對主業(yè)的保障功能。

此外，華僑城還通過組建行業(yè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟實現(xiàn)共贏：與碧桂園、萬科、華夏幸福等建立了產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，與中國城市規(guī)劃設計研究院等22家國內(nèi)外知名策劃、規(guī)劃、景觀、建筑設計團隊組建了華僑城規(guī)劃策劃聯(lián)盟，聯(lián)合推進在寧波、南京、南昌、云南、泰州、海南等地的產(chǎn)品策劃、資源獲取和項目開發(fā)；提倡并踐行共享與合作理念，不僅聚焦自身業(yè)務拓展，更是放眼產(chǎn)業(yè)鏈，謀求共同發(fā)展，形成倍增效應，增強企業(yè)、產(chǎn)業(yè)乃至地區(qū)的綜合競爭能力，與共享方一道實現(xiàn)“高質量發(fā)展”。

2017年初，隨著新戰(zhàn)略的出臺，華僑城集團新的組織管控模式也應運而生。為整合已布局全國50多個城市的綜合資源，在深圳總部除鞏固發(fā)展上市公司華僑城A、深康佳及境外上市公司華僑城亞洲已有業(yè)務外，華僑城還成立了文化集團、旅游投資集團、資本集團三大平臺公司及華南集團、深圳東部集團、深圳西部集團、光明集團、文旅科技集團公司、歡樂谷集團、酒店集團、物業(yè)商業(yè)集團；在深圳區(qū)外成立了北方集團、華東集團、中部集團、海南集團、云南集團及戰(zhàn)略重組了云南世博集團和云南文投集團，逐步形成華僑城總部與下屬子集團“1+N”的組織架構。在“任務導向倒逼機制、目標導向倒逼改革”內(nèi)生動力助推下，華僑城集團以“斷崖式考核”為制度手段，確保了華僑城下屬各個子集團的快速成長、壯大，凝聚了華僑城集團推動混改的巨大能量。