黨的十九大報告提出了高質(zhì)量發(fā)展的新理念和建設(shè)世界一流企業(yè)的新要求，這是新時代國有企業(yè)特別是央企發(fā)展的使命責(zé)任和根本目標(biāo)。要建成具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，必須貫徹落實習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想，努力實現(xiàn)更高質(zhì)量、更高效率、更可持續(xù)的發(fā)展。招商局集團（以下簡稱集團）遵照黨中央和國務(wù)院國資委的指示精神和具體部署，著力轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，積極實施創(chuàng)新驅(qū)動，深化企業(yè)改革，加強風(fēng)險防范，提高黨建質(zhì)量，搶抓“一帶一路”等戰(zhàn)略機遇，質(zhì)效提升顯著，同時保持了較快的發(fā)展速度。2019年1-9月，集團主要指標(biāo)均保持良好增長態(tài)勢：按合并招商銀行口徑，實現(xiàn)營業(yè)收入4785 億元、同比增長 5.1%；利潤總額1188億元、同比增長11.1%；凈利潤932億元、同比增長18.4%。

一、已取得的主要進展和成績

（一）轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，強化質(zhì)量效益

面對復(fù)雜的外部形勢和市場環(huán)境，集團堅決貫徹新發(fā)展理念，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，積極推動業(yè)務(wù)提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級，加強內(nèi)部協(xié)同，優(yōu)化資源配置。

1．轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，堅定不移推動提質(zhì)增效

集團提出了“質(zhì)量第一、效益優(yōu)先、規(guī)模適度”的發(fā)展理念，摒棄規(guī)模速度情結(jié)，更加注重內(nèi)涵式發(fā)展，進一步提升能力、提質(zhì)增效，穩(wěn)步推進具有全球競爭力的世界一流企業(yè)建設(shè)。首先，從集團層面推動傳統(tǒng)管理模式向“3S”管理模式轉(zhuǎn)型，不斷強化總部戰(zhàn)略引領(lǐng)（Shaping）、風(fēng)險管控（Safeguarding）和綜合服務(wù)（Servicing）的3S管理職能，逐步構(gòu)建精簡高效、職責(zé)明確、運轉(zhuǎn)快速、協(xié)調(diào)順暢的組織架構(gòu)體系。其次，發(fā)展模式向科技創(chuàng)新、并購重組、數(shù)字化與國際化“四輪驅(qū)動”轉(zhuǎn)型，一方面通過并購重組和國際化整合全球資源，另一方面通過創(chuàng)新轉(zhuǎn)型和數(shù)字化提升核心能力，全面賦能產(chǎn)業(yè)發(fā)展。再次，深入開展質(zhì)效提升，成立質(zhì)效提升工程辦公室（PMO），著力提升發(fā)展質(zhì)量與效益。一是建立健全了體系。培養(yǎng)了一支覆蓋集團總部、二級公司和業(yè)務(wù)單元的PMO隊伍，充分利用數(shù)字化技術(shù)高效推進質(zhì)效提升工作，加強宣傳力度，營造了良好的全員參與氛圍。二是推出了富有成效的舉措。各公司結(jié)合實際，按照集團統(tǒng)一要求，加強研究并形成包括收入、成本、賦能、資產(chǎn)清理四大類提質(zhì)增效舉措合計1990條。三是狠抓基礎(chǔ)管理和日常管理。降本增效達到預(yù)期，銷售費用增速低于營業(yè)收入增速，成本費用利潤率在央企中保持較優(yōu)水平；“處僵治困”、“去產(chǎn)能”、“兩金壓減”等各項工作取得預(yù)期成效，企業(yè)退休人員社會化管理工作和廠辦大集體改革穩(wěn)步推進，全面完成剝離企業(yè)辦社會職能和解決歷史遺留問題的任務(wù)。在各項舉措的大力推動下，集團保持了穩(wěn)健的發(fā)展勢頭。2018年，集團實現(xiàn)營業(yè)收入6499億元，同比增長11.3%；利潤總額1451億元、凈利潤1070億元，同比分別增長14.1%和9.7%，資產(chǎn)規(guī)模、利潤總額和凈利潤排名央企第一。

2．轉(zhuǎn)變資源配置方式，大力推動專業(yè)化整合

為實現(xiàn)“建設(shè)具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團近年來進一步推動從“三大主業(yè)”（即交通物流、金融和園區(qū)）向“三大平臺”的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，在更好實現(xiàn)分類管控的同時，進一步加強了平臺內(nèi)的資源整合與跨平臺協(xié)作。2018年，集團制定了《集團協(xié)同工作方案》和《集團交通物流業(yè)務(wù)協(xié)同管理辦法》，明確了組織模式、協(xié)調(diào)管理、考核激勵、保障措施等方面的工作機制，提出了業(yè)務(wù)協(xié)同、重組整合、管理融合、海外開拓、戰(zhàn)略合作等方面的重點協(xié)同項目或事項。首先，進一步加強并購整合，做優(yōu)做強主業(yè)。按照“三步走”的方針，集團對中外運長航持續(xù)開展航運、物流、長航板塊的重組工作。長航油運退市后重新上市，中外運吸收合并外運發(fā)展實現(xiàn)物流板塊“A+H”平臺運營，長航板塊債務(wù)重組及業(yè)務(wù)重組等各項工作取得突出成效。新長航主業(yè)方向逐漸清晰，財務(wù)狀況、盈利狀況、資本結(jié)構(gòu)得到顯著改善。市場化整合遼寧港口高效推進，實現(xiàn)“時間過半、任務(wù)過半”，順利扭虧為贏，工作得到了黨中央、國務(wù)院及各方的大力支持和高度評價。其次，積極推進區(qū)域協(xié)同發(fā)展。在長江經(jīng)濟帶沿線，積極推進集團板塊間業(yè)務(wù)協(xié)同，在南京金陵船廠、重慶郵輪母港等重點項目上取得階段性進展，原有廠區(qū)的資產(chǎn)被盤活，轉(zhuǎn)型升級步伐加快。同時，進一步整合遼寧沿海港口資源，推動融入“一帶一路”建設(shè)，港口運營、物流運輸、園區(qū)開發(fā)、金融服務(wù)等多領(lǐng)域合作不斷深入，為建設(shè)東北亞國際航運中心奠定堅實基礎(chǔ)。

3．轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)成長路徑，暢通跨界融合共進渠道

集團主動把握產(chǎn)融共進、產(chǎn)網(wǎng)融合的新趨勢，加強內(nèi)部協(xié)同，加快產(chǎn)融結(jié)合、產(chǎn)網(wǎng)融合。發(fā)揮資本和互聯(lián)網(wǎng)力量，暢通跨界融合共進渠道。產(chǎn)融結(jié)合方面，聚焦實業(yè)板塊核心訴求，促進集團實體產(chǎn)業(yè)與金融產(chǎn)業(yè)良性互動、共同發(fā)展。2018年以來，集團產(chǎn)融結(jié)合穩(wěn)步推進，一批重點融合項目取得階段性成效。招商證券全面對接集團和各實業(yè)公司的資本運作服務(wù)需求，提供行業(yè)研究、解決方案，招商公路可轉(zhuǎn)債、外運股份物流地產(chǎn)及招商蛇口長租公寓資產(chǎn)證券化等重點項目穩(wěn)步推進。招商資本逐步落實招商公路產(chǎn)業(yè)基金、招商港航創(chuàng)新基金、薊春大健康產(chǎn)業(yè)基金籌備簽約。招商仁和人壽與招商蛇口在醫(yī)養(yǎng)、康復(fù)、健康管理等領(lǐng)域的合作進一步深入。招商租賃、招商平安資產(chǎn)逐步深化與成員公司業(yè)務(wù)協(xié)同，創(chuàng)新產(chǎn)品模式，進一步助力實體產(chǎn)業(yè)化解經(jīng)營風(fēng)險，轉(zhuǎn)型發(fā)展。在產(chǎn)網(wǎng)融合方面，集團加速推進實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)賦能產(chǎn)業(yè)發(fā)展。2018年以來，集團陸續(xù)與騰訊、華為、京東等領(lǐng)先科技企業(yè)開展戰(zhàn)略合作，在AI、智慧物流等領(lǐng)域開展聯(lián)合研發(fā)，成效顯著，e-port、自動化碼頭、園區(qū)/社區(qū)智慧服務(wù)平臺等一批集團產(chǎn)網(wǎng)融合試點項目取得積極成果。

（二）實施創(chuàng)新驅(qū)動，增強發(fā)展后勁

面對新一輪技術(shù)革命，集團進一步強化創(chuàng)新觀念、優(yōu)化創(chuàng)新機制、完善創(chuàng)新體系、推動創(chuàng)新融合，努力加快創(chuàng)新步伐，大力發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。

1．實施創(chuàng)新引領(lǐng)戰(zhàn)略，加大創(chuàng)新投入

近年來，招商局不斷強化創(chuàng)新戰(zhàn)略的引領(lǐng)作用。在“十三五”規(guī)劃中，集團制定了創(chuàng)新專項戰(zhàn)略，逐步明晰了集團創(chuàng)新發(fā)展的主要方向、方式和重點領(lǐng)域，形成了“1、2、3、4、5、6、N”的創(chuàng)新體系。與此同時，招商局作為一家以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主的大型中央企業(yè)，高度重視科技創(chuàng)新工作，明確提出每年將權(quán)益收入的1%用于科研投入的目標(biāo)。為確保實現(xiàn)相應(yīng)投入目標(biāo)，集團一方面持續(xù)深化創(chuàng)新體制機制改革，在明確科技研發(fā)投入視同考核利潤的基礎(chǔ)上，又進一步通過集團負(fù)擔(dān)各下屬公司科研投入、建立“三階段”創(chuàng)新扶持方式、下放創(chuàng)新項目投資審批權(quán)限等多項舉措，確保在新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革中保持領(lǐng)先。在集團政策舉措“組合拳”的推動下，集團科技研發(fā)投入實現(xiàn)了動態(tài)增長。2016-2018年期間，集團科研投入（不含招行）分別為8.1億元、14.3億元、22.0億元，三年科研投入年均復(fù)合增長率達41.9%。

2．構(gòu)建數(shù)字化體系，打造“數(shù)字化招商局”

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，招商局已充分認(rèn)識到數(shù)字科技在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、激發(fā)產(chǎn)業(yè)新活力中的重要作用。為有效推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，集團從頂層設(shè)計上布局謀篇，制定了數(shù)字化專項戰(zhàn)略，在強化集團總部戰(zhàn)略引領(lǐng)的同時，積極發(fā)揮各二級公司在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的主體作用。在具體路徑上，首先在集團層面成立了數(shù)字化工作領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室，任命了首席數(shù)字官，設(shè)立了數(shù)字化中心，明確了職責(zé)定位，加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。其次對各二級公司增設(shè)數(shù)字化績效考核指標(biāo)，擬定數(shù)字化評價體系，促進集團數(shù)字化戰(zhàn)略的有序落地與推進。經(jīng)過不懈努力，集團“數(shù)字招商”建設(shè)取得了豐富成果。集團提質(zhì)增效PMO項目管理、高管因私出境管理、“三重一大”事項管理等多項數(shù)字化管理系統(tǒng)陸續(xù)上線。物流板塊集裝箱建立O2O、云聯(lián)智慧物流平臺；城市與園區(qū)開發(fā)板塊建立招商通智慧服務(wù)平臺、CM-Park、CMpay；招商港口設(shè)立5G智慧創(chuàng)新實驗室；金融板塊閃電貸、刷臉取款、摩羯智投、保險大數(shù)據(jù)創(chuàng)新實驗室等多項數(shù)字化智能應(yīng)用相繼上線。集團產(chǎn)業(yè)智能化服務(wù)水平得到顯著提高。

3．大力發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)

結(jié)合“十三五”規(guī)劃，近年來積極圍繞集團產(chǎn)業(yè)鏈上下游拓展在互聯(lián)網(wǎng)、大消費、先進制造、“現(xiàn)金牛”四大新產(chǎn)業(yè)方向上的并購機會，并已取得初步成效。在郵輪產(chǎn)業(yè)，郵輪建造取得突破，中國首艘國產(chǎn)極地探險郵輪——“招商極地郵輪1號”完成試航、即將交船，并再承接7艘極地探險郵輪建造合同，新簽署多艘豪華郵輪建造合同。在大健康產(chǎn)業(yè)，明晰了“三醫(yī)兩康”發(fā)展方式，穩(wěn)步推進天津藥研院投后管理工作，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)集團內(nèi)部醫(yī)療和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)發(fā)展。順利復(fù)牌招商仁和人壽，拓展了金融資產(chǎn)交易、融資租賃和不良資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)，金融板塊全功能服務(wù)體系基本形成。

（三）深化企業(yè)改革，建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度

集團以改組國有資本投資公司為統(tǒng)領(lǐng)，以市場化為核心，推進綜合性改革。通完善公司治理機制和集團管控模式，推進集團總部職能轉(zhuǎn)型，現(xiàn)代企業(yè)制度不斷完善。

1．進一步完善公司治理機制

集團建立完善了以集體決策為原則，以董事會分級分類授權(quán)為核心的決策機制，形成了董事會、經(jīng)營層有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機制。集團將決策層級分為黨委會、董事會、董事會常務(wù)委員會、集團辦公會4級，并通過修訂公司章程、“三重一大”決策制度、董事會議事規(guī)則等，從制度流程上明確把黨組織研究討論作為董事會、經(jīng)理層決策重大問題的前置程序，進一步明確各治理主體的職責(zé)權(quán)限，使黨委會、董事會、辦公會等在制度限界內(nèi)充分發(fā)揮作用。特別是設(shè)立了董事會常務(wù)委員會，對于一定額度的集團重大投資、融資、財務(wù)預(yù)算調(diào)整等事項，由董事會授權(quán)常務(wù)委員會決策，常務(wù)委員會向董事會匯報決策結(jié)果。

集團著力推進董事會建設(shè)。歷次董事會會議均嚴(yán)格遵守制度要求，尊重程序、不走過場，較好地實現(xiàn)了合規(guī)運作和依法行權(quán)，董事會的重大決策權(quán)得到充分落實，董事會規(guī)范運作的機制逐步健全，為未來接受國資委授權(quán)并規(guī)范行權(quán)、科學(xué)行權(quán)打下了堅實的制度基礎(chǔ)。

2．完善集團管控模式

集團堅持集權(quán)有道、分權(quán)有序，重點構(gòu)建“責(zé)、權(quán)、利”協(xié)調(diào)統(tǒng)一的分類管控模式?？偛糠矫妫凑諊匈Y本投資公司總部的核心職能定位，不斷強化3S管理職能，逐步構(gòu)建精簡高效的組織架構(gòu)體系。同時，在強化激勵約束機制的前提下，加大簡政放權(quán)力度，對涉及日常經(jīng)營管理的一般職責(zé)，逐步歸位于二級公司。按照“以管資本為主”的要求，根據(jù)分類分級管控的原則，集團對絕對控股公司采用戰(zhàn)略管控模式，對相對控股公司采用財務(wù)管控模式，建立戰(zhàn)略層層分解、權(quán)利層層授予、責(zé)任層層落實的分級授權(quán)經(jīng)營體系?？偛砍掷m(xù)加大對二級公司及其董事會的放權(quán)和授權(quán)力度，擴大二級公司在投資、融資、工資總額等環(huán)節(jié)的自主權(quán)，同時減少上報集團的審批項目，二級公司自身的專業(yè)化投資和經(jīng)營能力進一步提升，市場主體地位進一步強化。

3．深化國有資本投資公司試點改革

集團著力推動國有資本投資公司試點，明確試點工作三步走安排：一是優(yōu)先優(yōu)化2016年版試點實施方案的授權(quán)建議部分，按“一企一策”原則結(jié)合集團實際提出個性化授權(quán)事項清單建議和相關(guān)改革訴求；二是明確試點實施方案中由集團自行部署推進的改革事項，提出方向性、框架性意見，上報試點實施方案；三是待試點實施方案獲得國資委批準(zhǔn)后，按方案和集團實際推進制度修訂等有關(guān)工作。目前，前兩步工作均已完成，國有資本投資公司改革試點方案已正式報送國資委。

同時，制定《深化國有資本投資公司改革試點工作清單》，積極推進內(nèi)部改革事項。內(nèi)部改革事項聚焦提高國有資本投資運營能力和按“管資本”要求優(yōu)化管控兩個主要方向，包括研究提出國有資本投資運營平臺建設(shè)方案、按“管資本”要求優(yōu)化總部管控模式等重點工作。

（四）踐行國家戰(zhàn)略，拓展對外投資

集團把企業(yè)戰(zhàn)略全面融入國家發(fā)展大局，搶抓“一帶一路”倡議、“粵港澳大灣區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃”等戰(zhàn)略機遇，大力拓展對外投資，“走出去”步伐明顯加快，成效十分顯著。既優(yōu)化了自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、培育了新的增長點，也很好地發(fā)揮了央企的引領(lǐng)和帶動作用。

1．積極拓展海外投資布局，構(gòu)建全球網(wǎng)絡(luò)

集團海外業(yè)務(wù)和投資主要集中于港口碼頭和物流。截止2019上半年，在全球20多個國家和地區(qū)共投資56個港口，其中斯里蘭卡科倫坡港和漢班托塔港、土耳其昆波特碼頭等都位于“一帶一路”國家的重要節(jié)點。 物流方面，積極實施“走出去”戰(zhàn)略，共建“絲綢之路經(jīng)濟帶”物流大通道。集團充分發(fā)揮綜合物流服務(wù)優(yōu)勢，實現(xiàn)多通道、多元化、全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，完善綜合物流全球網(wǎng)點布局。截至今年上半年，在38個國家設(shè)立了81個海外綜合物流服務(wù)機構(gòu)，開通了多條中歐貨運班列，目前已實現(xiàn)常態(tài)化運行（2018年累計開行802列，實現(xiàn)常態(tài)化線路18條）。集團通過開通多條中歐班列，打通了中國經(jīng)中亞五國、俄羅斯、白俄羅斯至歐洲各國的物流運輸干線。目前在建的中白工業(yè)園坐落于明斯克州，規(guī)劃面積91.5平方公里，是中國在海外最大的合作園區(qū)，也是白俄羅斯最大的招商引資項目。

2．通過“走出去”優(yōu)化結(jié)構(gòu)，培育高質(zhì)量發(fā)展新引擎

一是“走出去”效益良好。從重點項目看，吉布提港2017年的貨物吞吐量和港口自營利潤分別相當(dāng)于集團入股前的134%和178%。2013-2017年，吉布提港累計實現(xiàn)利潤4.75億美元，年均現(xiàn)金回報率超過12%。吉布提政府還將港口、自貿(mào)區(qū)、老港區(qū)改造等重要項目和最好的岸線、土地資源交由集團主導(dǎo)開發(fā)管理，儲備了可持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源；土耳其昆波特碼頭運營穩(wěn)定，2017年實現(xiàn)集裝箱吞吐量106萬標(biāo)箱，較上年同期大幅增長59.8%；截至今年6月，斯里蘭卡科倫坡港完成集裝箱吞吐量111.61萬TEU，同比增加3.4%；漢班托塔港今年5月完成滾裝船作業(yè)3.7萬輛，是去年同期的2.31倍，創(chuàng)開港以來單月歷史新高。巴西巴拉那瓜港口（TCP碼頭）自2018年被招商局港口收購后業(yè)務(wù)運營穩(wěn)定，從操作指標(biāo)到財務(wù)指標(biāo)均有提升。集裝箱吞吐量實現(xiàn)快速增長，上半年完成36.2萬TEU，同比增長82%。

二是有助于培育和提升競爭力。企業(yè)“走出去”會面臨更激烈的國際市場競爭，對相關(guān)產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)和服務(wù)提出更高要求，促使企業(yè)自身提高產(chǎn)業(yè)技術(shù)能力，推動產(chǎn)業(yè)技術(shù)優(yōu)化升級。例如，2018年，招商工業(yè)在意大利成立歐洲研發(fā)中心，致力于增強集團高端海工和豪華郵輪的研發(fā)設(shè)計能力，向產(chǎn)業(yè)價值鏈的高端布局，為轉(zhuǎn)型升級進行技術(shù)儲備。依托該公司平臺，招商工業(yè)將在意大利招錄優(yōu)秀的郵輪研發(fā)設(shè)計和項目管理人才，將海外優(yōu)勢技術(shù)、人才和管理經(jīng)驗引進來，將加速培育和提升集團在高端海工領(lǐng)域的核心競爭力。

三是可以促進集團產(chǎn)業(yè)鏈的內(nèi)外投資協(xié)同。對外投資與引進外資相輔相成，企業(yè)“走出去”對國內(nèi)投資不僅沒有擠出效應(yīng)，反而產(chǎn)生了促進作用。例如，集團在海外布局港口的同時也在不斷投資整合國內(nèi)港口資源。2018年，集團在海外收購巴西TCP碼頭和斯里蘭卡漢港，在國內(nèi)則增資遼寧港、增持上港集團。

（五）加強風(fēng)險管控，確保行穩(wěn)致遠(yuǎn)

1．完善防控體系，降杠桿、減負(fù)債

近年來，集團一直致力于建立完善的集團風(fēng)險預(yù)警體系和金融風(fēng)險壓力測試機制，努力做好防范風(fēng)險準(zhǔn)備，確保風(fēng)險的類型可預(yù)測、影響可規(guī)避、敞口可控制、損失可承受。2016年，集團成立了董事會風(fēng)險管理委員會，并在各層級經(jīng)營管理主體下設(shè)置了風(fēng)險管理委員會及辦公室，形成了集團治理層、管理層和執(zhí)行層（二級公司）三層聯(lián)動的風(fēng)險控制組織領(lǐng)導(dǎo)體系，將各道防線的風(fēng)控責(zé)任明確、層層傳導(dǎo)，確保了集團風(fēng)險控制工作的統(tǒng)一有序、高效運行。實踐表明，通過構(gòu)建集團全面風(fēng)險防控體系，可以有效預(yù)判和應(yīng)對各類風(fēng)險，保障集團的健康可持續(xù)發(fā)展。

面對復(fù)雜多變的外部形勢，集團提出“為之于未有，治之于未亂”，從戰(zhàn)略層面居安思危、居危思危，強化三道防線有效運行，系統(tǒng)管控六類風(fēng)險（戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、法律與合規(guī)風(fēng)險、運營風(fēng)險、廉潔風(fēng)險）。集團在實業(yè)板塊將資產(chǎn)負(fù)債率和有息債務(wù)率嚴(yán)格控制在60％和40％的安全線下。應(yīng)對當(dāng)前經(jīng)濟形勢變化，集團持續(xù)多措并舉降杠桿、減負(fù)債，有效降低了集團整體債務(wù)規(guī)模，緩解了總部流動性趨緊狀況，為集團健康運行提供安全保障。

2．強化境外資產(chǎn)風(fēng)險防控

集團積極應(yīng)對海外發(fā)展環(huán)境變差、投資風(fēng)險加大等不利影響，努力提高風(fēng)險意識，練好內(nèi)功，進一步完善海外經(jīng)營合規(guī)體系建設(shè)，加強海外經(jīng)營合規(guī)日常管理，防范海外合規(guī)風(fēng)險。同時，加強對境外投資項目進行綜合評估，持續(xù)完善風(fēng)險評估、跟蹤和應(yīng)對體系工作機制。 與此同時，集團扎實建設(shè)建好“一帶一路”重點項目，做好海外園區(qū)綜合開發(fā)，推動重點項目由“大寫意”向“工筆畫”轉(zhuǎn)變；鼓勵各業(yè)務(wù)板塊積極開拓海外新市場；加強與國際資本合作，務(wù)實推動雙邊、多邊和第三方合作，化解風(fēng)險、合作共贏。堅持在海外發(fā)展上下功夫，圍繞“一帶一路”重點國家、地區(qū)和項目，不斷探索新的市場機遇，以更積極的態(tài)度來應(yīng)對境外資產(chǎn)風(fēng)險。

3．加強中美貿(mào)易摩擦風(fēng)險防范

集團充分認(rèn)識中美經(jīng)貿(mào)摩擦的長期性、復(fù)雜性和艱巨性，采取多方面措施來加強中美貿(mào)易摩擦風(fēng)險防范：一是通過研判風(fēng)險，提早建立應(yīng)對預(yù)案；二是針對貿(mào)易沖突的中短期影響，重點關(guān)注市場波動和流動性風(fēng)險，努力提高風(fēng)險防范和化解能力；三是通過聚焦新興產(chǎn)業(yè)，培育新動能；四是儲備資源，等待并購機會，爭取化危為機。集團在強化風(fēng)險防范、管控和化解的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身業(yè)務(wù)積極儲備人才、資金等資源，尋求并購機會，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、提升應(yīng)對沖擊的能力。

（六）提高黨建質(zhì)量，增強政治保障

集團積極響應(yīng)中央要求，緊密結(jié)合自身實際，全面貫徹落實中央各項路線、方針、政策，深入學(xué)習(xí)貫徹落實黨的十九大和全國國有企業(yè)黨的建設(shè)工作會議精神，認(rèn)真開展“兩學(xué)一做”學(xué)習(xí)教育，將全面從嚴(yán)管黨治黨與企業(yè)文化建設(shè)緊密結(jié)合，做強、做實、做細(xì)集團黨建各項工作，顯著提升了集團發(fā)展的競爭力、生產(chǎn)力和凝聚力。

1．黨委會發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，做強黨建工作

集團黨委會充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)核心作用，把方向、管大局、保落實，始終牢記央企“做強做優(yōu)做大”國有資本的使命，把促改革、謀發(fā)展作為黨建工作的出發(fā)點和落腳點，帶領(lǐng)集團上下認(rèn)真履行黨和國家交給的政治責(zé)任、經(jīng)濟責(zé)任和社會責(zé)任。

2．黨委會圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)把牢方向，指引企業(yè)發(fā)展

集團黨委深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想，深刻領(lǐng)會精神內(nèi)涵，堅決落實黨中央各項要求和部署，圍繞國家戰(zhàn)略，確立了“立足香港、深耕灣區(qū)、一帶一路”的戰(zhàn)略布局，確保集團戰(zhàn)略與新時代發(fā)展內(nèi)涵相適應(yīng)、與國家戰(zhàn)略相融合，并不斷深化，推動其落地生根、開花結(jié)果。

3．黨委會參與經(jīng)營決策，確保黨管大局

在國資委的指導(dǎo)下，集團建立了黨委會、董事會、辦公會的“三會”制度，將明確清晰的黨委會、董事會、辦公會決策事項和決策程序?qū)懭胫贫?。在重大問題決策、重要人事任免等具體過程中堅持黨委會前置審批等必要程序，保證了黨組織的意見在企業(yè)重大問題決策中得到尊重和體現(xiàn)，確保黨管大局。

4．夯實基層基礎(chǔ)，確保任務(wù)落實

集團黨委要求充分發(fā)揮各級黨組織作用，特別是基層黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用，確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和任務(wù)落實。集團以堅決推進國企黨建30項重點任務(wù)貫徹落實為核心，以推動“兩學(xué)一做”學(xué)習(xí)教育常態(tài)化、制度化為契機，加強責(zé)任制考核和日常督導(dǎo)，堅持黨建工作例會制度，層層壓實責(zé)任、傳導(dǎo)壓力，基層黨組織建設(shè)取得新的成效，推動黨建工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理深度融合發(fā)展。

5．狠抓紀(jì)律建設(shè)，深入落實全面從嚴(yán)治黨

集團以鞏固中央巡視和國家審計整改成果為契機，狠抓紀(jì)律建設(shè)，嚴(yán)查違紀(jì)案件，堅決執(zhí)行“六項紀(jì)律”特別是政治紀(jì)律和政治規(guī)矩；牢牢把握監(jiān)督執(zhí)紀(jì)“四種形態(tài)”，及時解決苗頭性問題，開創(chuàng)集團黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作新局面。各級黨組織牢固樹立“四個意識”，深入落實全面從嚴(yán)治黨主體責(zé)任，堅定不移將全面從嚴(yán)治黨引向深入。

二、新形勢新挑戰(zhàn)

黨的十九大以來，集團以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，堅決貫徹黨中央決策部署，以建設(shè)世界一流企業(yè)為目標(biāo)，在推動招商局高質(zhì)量發(fā)展方面取得了顯著成效，積累了有益經(jīng)驗。但面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，集團在進一步提高企業(yè)內(nèi)生發(fā)展動力和自我發(fā)展能力以及進一步推進企業(yè)質(zhì)量變革、效率變革、動力變革方面，仍面臨挑戰(zhàn)。

（一）內(nèi)部挑戰(zhàn)

1．轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略任務(wù)依然較重

一是數(shù)字化對核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的支撐有待加強。目前集團在推進大數(shù)據(jù)和人工智能等技術(shù)的應(yīng)用方面正處于爬坡階段，對核心業(yè)務(wù)的一體化、專業(yè)化支持力度不足。亟須進一步細(xì)化數(shù)字化規(guī)劃，加大實施力度，努力提升數(shù)字化能力。二是在業(yè)務(wù)協(xié)同的價值創(chuàng)造上仍有較大提升空間。需進一步增強對商業(yè)模式和客戶需求的深入研究，完善利潤分配與補償機制的市場化設(shè)計；亦需進一步提高對市場環(huán)境和競爭格局變化的認(rèn)識，進一步推進集團公共平臺生態(tài)圈的建設(shè)。 三是戰(zhàn)略合作的潛力尚待充分發(fā)揮。集團及其各二級公司需進一步挖掘?qū)?zhàn)略合作的需求和其潛在商機，更快推動戰(zhàn)略合作項目的落地，充分實現(xiàn)戰(zhàn)略合作效應(yīng)。

2．創(chuàng)新提升有待強化

一是創(chuàng)新緊迫感不足。一些下屬單位對集團的創(chuàng)新戰(zhàn)略積極性不足，創(chuàng)新工作進展達不到期望，創(chuàng)新投入和容錯機制有待完善。部分單位仍以傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)思維去推動創(chuàng)新，導(dǎo)致行動較為遲緩、工作成效不顯著。

二是創(chuàng)新能力不足。創(chuàng)新趨勢研究深度不夠、基礎(chǔ)創(chuàng)新能力薄弱、集成創(chuàng)新能力不強、資源整合能力不足等問題是制約一線單位提升創(chuàng)新“硬實力”的主要瓶頸；部分干部員工對新技術(shù)、新理念、新業(yè)態(tài)、新模式、新趨勢的了解程度不深，不能做到融會貫通、舉一反三，是制約創(chuàng)新“軟實力”提升的主要障礙。

三是創(chuàng)新落地不足。創(chuàng)新戰(zhàn)略落地缺乏項目支撐，部分二級公司主動創(chuàng)新少，缺乏前瞻性視角，創(chuàng)新項目安排隨機性強，成功概率大打折扣，落地存在不確定性；創(chuàng)新戰(zhàn)略的定力不夠，部分單位由于對創(chuàng)新趨勢的前期研究和能力儲備不足，在遇到外部環(huán)境變化或者困難時，既定的創(chuàng)新方向就搖擺不定、隨意調(diào)整。 四是創(chuàng)新人才不足。高端創(chuàng)新人才特別是“精技術(shù)、懂業(yè)務(wù)、通管理”的領(lǐng)軍人才不足。而內(nèi)部創(chuàng)新人才隊伍結(jié)構(gòu)和培養(yǎng)機制不完善仍制約著集團特別是各二級公司創(chuàng)新發(fā)展。此外，集團現(xiàn)有激勵手段與創(chuàng)新工作特點的適應(yīng)性也有待加強。

（二）外部挑戰(zhàn)

1．經(jīng)濟增長持續(xù)減速，企業(yè)經(jīng)營壓力加大

國內(nèi)和國際經(jīng)濟面臨較大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)階段我國經(jīng)濟新老矛盾交織，“三期”疊加，周期性、結(jié)構(gòu)性問題仍未解決。與此同時，全球經(jīng)濟增速低迷、國際競爭加劇，集團持續(xù)邁向高質(zhì)量發(fā)展，也面臨更大壓力和更多挑戰(zhàn)。

2．對外開放加快和科技進步提速，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展難度加大

集團的主業(yè)多處于充分競爭行業(yè)，其中物流與航運、工業(yè)制造等業(yè)務(wù)更已深度參與全球化競爭。隨著國內(nèi)市場加速開放，國內(nèi)競爭國際化，市場競爭加劇。尤其是隨著跨界競爭提速，技術(shù)迭代、產(chǎn)業(yè)升級等因素使企業(yè)戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整難度不斷加大。當(dāng)前，科技創(chuàng)新呈現(xiàn)出“一主多翼”的特征。“一主”是指數(shù)字技術(shù)發(fā)揮著主導(dǎo)和催化作用，其全面深度應(yīng)用催生了海量數(shù)據(jù)資源，引發(fā)“關(guān)鍵生產(chǎn)要素”的變遷，進一步推動生產(chǎn)方式變革和全球企業(yè)競爭格局變化。“多翼”是指跨界融合帶動新能源、新材料和生物技術(shù)等多個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)重大技術(shù)突破，共同促進社會技術(shù)進步。 從集團產(chǎn)業(yè)來看，金融服務(wù)、交通物流和工業(yè)制造等，都將面臨5G、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等技術(shù)進步的沖擊，同時也帶來全新的發(fā)展機會。這對集團加快研究相關(guān)應(yīng)用和創(chuàng)新發(fā)展提出了新要求和新挑戰(zhàn)。

3．中美貿(mào)易摩擦使經(jīng)營風(fēng)險加大

目前，中美經(jīng)貿(mào)摩擦對集團業(yè)務(wù)的影響已經(jīng)逐步顯現(xiàn)，預(yù)計未來隨著經(jīng)濟的起伏波動，影響可能進一步加大，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、高質(zhì)量發(fā)展面臨較大挑戰(zhàn)。目前中美經(jīng)貿(mào)摩擦已經(jīng)引發(fā)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、加速供應(yīng)鏈重構(gòu)。這對國內(nèi)港口、物流、航運、公路等產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)形成需求沖擊，影響集團交通物流業(yè)務(wù)增長，也加大了經(jīng)營風(fēng)險。

    三、進一步加快高質(zhì)量發(fā)展的應(yīng)對措施及展望 

    （一）著眼于質(zhì)效提升，抓管理、促協(xié)同、調(diào)結(jié)構(gòu)、推重組 

首先，加強經(jīng)營管理。質(zhì)效提升是實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)。面臨內(nèi)外部壓力挑戰(zhàn)，集團將繼續(xù)聚焦主業(yè)、強化管理，提高經(jīng)營效率，提升核心主業(yè)盈利能力，全力促進高質(zhì)量發(fā)展邁上新臺階。集團總部已成立質(zhì)效提升工程辦公室（PMO），專門負(fù)責(zé)綜合協(xié)調(diào)質(zhì)效提升各項工作，確定各公司提質(zhì)增效的具體目標(biāo)、核心抓手和行動方案，追蹤項目進展和效果，分析解決推進中的問題，總結(jié)推廣成功經(jīng)驗。同時，緊密結(jié)合質(zhì)效提升工作，做好扭虧工作、“兩金”管控工作、企業(yè)壓減工作和處僵治困等工作。

其次，大力推動內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同。將重大協(xié)同項目及評價指標(biāo)納入總部相關(guān)部門及二級公司三年戰(zhàn)略考核及年度KPI 考核，堅持客戶為中心、市場化為基礎(chǔ)、集團利益最大化為原則，建立有效的利潤分配和利益補償機制。重點推進基于大交通、大物流的多式聯(lián)運業(yè)務(wù)合作。

第三，加大產(chǎn)融共進、產(chǎn)網(wǎng)融合力度。聚焦集團實業(yè)板塊核心訴求，加大產(chǎn)融結(jié)合力度，加強金融工具創(chuàng)新，促進實體產(chǎn)業(yè)和金融產(chǎn)業(yè)良性互動、共同發(fā)展。

第四，推進整合重組。著力推動二級企業(yè)資源、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，提高專業(yè)化經(jīng)營能力和競爭力。

    （二）堅持創(chuàng)新驅(qū)動，大力培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè) 

首先，進一步完善創(chuàng)新體系。一是完善企業(yè)創(chuàng)新制度，充分發(fā)揮國有資本投資試點公司優(yōu)勢，努力在創(chuàng)新容錯、創(chuàng)新扶持、創(chuàng)新轉(zhuǎn)化、分享機制等方面大膽突破，先行先試。二是強化聯(lián)合創(chuàng)新，與華為、騰訊、京東等創(chuàng)新領(lǐng)先企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過合作技術(shù)研發(fā)、共享研發(fā)成果、開展股權(quán)合作等多種舉措，持續(xù)提升產(chǎn)業(yè)鏈、上下游的協(xié)同創(chuàng)新效率和能力。

其次，著力加強創(chuàng)新人才隊伍建設(shè)。牢固樹立“人才是第一資源”的理念，遵循創(chuàng)新人才、科技人才成長規(guī)律，創(chuàng)新選人機制，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，以培養(yǎng)一批高層次創(chuàng)新型人才、重點領(lǐng)域急需緊缺專業(yè)技術(shù)人才為重點，統(tǒng)籌推進創(chuàng)新人才隊伍建設(shè)，完善人才留任機制。

第三，進一步加大創(chuàng)新投入。加快推動重點二級公司產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新研發(fā)平臺建設(shè)和協(xié)同創(chuàng)新，進一步加大在基礎(chǔ)研究領(lǐng)域的投入力度，加快創(chuàng)新成果的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化。

第四，大力推進數(shù)字化戰(zhàn)略落地實施。在集團總部成立數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)小組及專門機構(gòu)的基礎(chǔ)上，進一步明確各二級公司數(shù)字化管理部門與技術(shù)隊伍的職責(zé)和作用，加強人員配備，深度推動資源配置和重點項目落地。集團將重點推動“智能港口”、“智能船舶”、“智慧航運”、“智慧公路”以及“智慧社區(qū)（園區(qū)）”、“智慧金融”等數(shù)字化項目。

第五，找準(zhǔn)方向、捕捉機遇、提前布局。新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革加速演進，集團將牢牢把握“立足長遠(yuǎn)、把握當(dāng)下，科技引領(lǐng)、擁抱變化”的戰(zhàn)略原則，重點開展集團未來可能進入的新產(chǎn)業(yè)的搜索以及技術(shù)路徑、市場現(xiàn)狀及未來趨勢的研究，加快集團核心板塊的科技進步，加速推進戰(zhàn)略性創(chuàng)新項目的落地。

    （三）對標(biāo)世界一流企業(yè)，服務(wù)國家戰(zhàn)略，加快全球布局 

首先，緊緊圍繞黨中央提出的戰(zhàn)略部署，堅持“國家所需、香港所長、招商所能”，積極履行“言商言政”職責(zé)，探索相關(guān)產(chǎn)業(yè)的收購，堅決維護“一國兩制”，促進香港社會長期繁榮穩(wěn)定。

其次，充分發(fā)揮集團在大灣區(qū)產(chǎn)業(yè)布局完善、創(chuàng)新資源豐富的優(yōu)勢以及作為駐港央企的港企港資身份和直接參與前海蛇口自貿(mào)片區(qū)開發(fā)運營等獨特優(yōu)勢，積極參與大灣區(qū)國際科創(chuàng)中心建設(shè)，推動區(qū)域基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)互聯(lián)互通，加快建設(shè)前海深港現(xiàn)代服務(wù)合作區(qū)，探索發(fā)展跨境金融、跨境物流等業(yè)務(wù)，大力培育區(qū)域內(nèi)產(chǎn)業(yè)新增長點。

第三，對標(biāo)世界一流企業(yè)，加快國際化步伐。審慎謀劃海外布局，積極融入全球產(chǎn)業(yè)分工合作體系，推動合作共贏，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。進一步加大東南亞、南亞、中東、非洲、歐洲等海外新市場開拓力度，加大境外投資力度，加快全球布局，培育增長新引擎。

    （四）繼續(xù)深化企業(yè)改革，加強黨建和風(fēng)險管理 

首先，加快完善現(xiàn)代企業(yè)制度改革，大力推動市場化改革。積極完成國有資本投資公司試點、金控公司模擬監(jiān)管試點、混合所有制改革試點、“雙百行動”等工作任務(wù)，在完善現(xiàn)代企業(yè)制度方面取得突破。重點在堅持“兩個一以貫之”的前提下，進一步加強市場化體制機制改革。圍繞市場化的企業(yè)治理、戰(zhàn)略管理、選人用人、激勵約束、容錯糾錯等，探索更深入的體制機制改革。集團總部將繼續(xù)優(yōu)化組織架構(gòu)，精簡管理鏈條，打造扁平高效的治理體系；同時，積極爭取改革政策支持，強化3S管控。對二級公司，堅持“一企一策”加大授權(quán)，加強對標(biāo)管理，建立差異化、科學(xué)化、精準(zhǔn)化的管控模式和運營機制。

其次，以一流黨建引領(lǐng)世界一流企業(yè)建設(shè)。一是抓好主題教育，著力提高企業(yè)黨建質(zhì)量。二是抓好巡視整改，扎實做好“后半篇文章”。三是抓好“三基建設(shè)”，努力打通戰(zhàn)略落地的“最后一公里”。通過深化“基層黨建推進年”專項行動，全面提升基層黨建組織力和政治功能，加強黨員隊伍日常教育管理，健全黨建標(biāo)準(zhǔn)化制度體系，開展“提質(zhì)增效示范黨組織”創(chuàng)優(yōu)活動，推動黨建與業(yè)務(wù)深度融合。

第三，以加強風(fēng)險管控確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。面對復(fù)雜多變的外部形勢，從戰(zhàn)略層面居安思危、居危思危。重點關(guān)注金融風(fēng)險、房地產(chǎn)風(fēng)險、海外合規(guī)風(fēng)險和現(xiàn)金流風(fēng)險。一方面加強研究分析和密切跟蹤，同時建立應(yīng)對預(yù)案，防范化解潛在風(fēng)險。

（招商局集團有限公司）