我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控現(xiàn)狀及問(wèn)題，迫使建立國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式成為當(dāng)前理論界和實(shí)業(yè)界的高度關(guān)注的問(wèn)題，同時(shí)，構(gòu)建我國(guó)國(guó)有集團(tuán)母子公司管控模式也是建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的需要。應(yīng)當(dāng)遵循以下具體原則：

　　一、構(gòu)建我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式的原則

      1、戰(zhàn)略原則

　　要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略的需要來(lái)選擇和建立管控模式，同時(shí)選擇的母子公司管控模式又要有利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施和長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)母公司在建立不同的母子公司管控模式時(shí)，要考慮到實(shí)行該母子公司管控模式的子公司是否會(huì)影響集團(tuán)公司主業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)每個(gè)子公司的實(shí)際情況選擇合適的母子公司管控模式，以保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和良好的母子公司關(guān)系。

　　2、適用性原則

　　世界先進(jìn)國(guó)家管理經(jīng)驗(yàn)表明，母子公司的管控模式?jīng)]有一個(gè)固定的“通用的”標(biāo)準(zhǔn)，所以任何企業(yè)集團(tuán)要想形成適合自己情況的母子公司管控模式，就須結(jié)合自己的實(shí)際情況綜合權(quán)衡各方面的因素，并不斷加以修正才能形成適合企業(yè)集團(tuán)特殊情況的有效的管控模式。

      3、整合互補(bǔ)原則

　　世界先進(jìn)國(guó)家經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)集團(tuán)不同的子公司之間的整體實(shí)力有很大的差別，它們的發(fā)展前途和母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的影響也不一樣。所以，要想充分發(fā)揮每個(gè)子公司的積極性和潛力，就應(yīng)該放棄單一的母子公司管控模式，應(yīng)該結(jié)合每個(gè)子公司的實(shí)際情況，實(shí)現(xiàn)有差別的母子公司管控模式，并將這些差別化的母子公司管控模式整合起來(lái)進(jìn)行管理和使用。

　　4、統(tǒng)一指揮原則

      統(tǒng)一指揮原則要求各企業(yè)集團(tuán)中的個(gè)人和機(jī)構(gòu)須服從一個(gè)上級(jí)個(gè)人和機(jī)構(gòu)的指令和安排。這一原則能夠使企業(yè)集團(tuán)母公司的決策得到及時(shí)貫徹，使部門(mén)和子公司得到有序、有效運(yùn)行的前提條件。所以，在設(shè)計(jì)和實(shí)施集團(tuán)公司母子公司管控模式時(shí)，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持統(tǒng)一指揮原則，盡量的避免政出多門(mén)，避免子公司疲于應(yīng)付多個(gè)管控和多頭指揮。

　　5、責(zé)權(quán)利對(duì)等原則

　　企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的橫向分工會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成不同的職能部門(mén)，而縱向分工則使企業(yè)內(nèi)部形成多個(gè)管理層次。為了更好的管理企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)職能部門(mén)、各個(gè)子公司、每個(gè)崗位的權(quán)責(zé)都要?jiǎng)澐智宄駝t就會(huì)造成職責(zé)不清的混亂現(xiàn)象，影響企業(yè)集團(tuán)的有序運(yùn)行和經(jīng)濟(jì)效益的提高。

　　6、漸進(jìn)性原則

　　企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建母子公司的管控模式時(shí)，由于對(duì)每一個(gè)子公司具體情況的了解需要一個(gè)很長(zhǎng)的時(shí)間，所以每一個(gè)具體的母子公司管控模式的形成，應(yīng)該以企業(yè)集團(tuán)的整體規(guī)劃為基礎(chǔ)，在結(jié)合每個(gè)子公司的實(shí)際情況形成有差別的母子公司管控模式后，逐漸調(diào)整和實(shí)現(xiàn)母子公司管控模式的優(yōu)化。

　　二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式構(gòu)建的影響因素

　　（一）、影響我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式旳外部環(huán)境因素

　　影響國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式的外部環(huán)境因素主要呈現(xiàn)不確定性的特征，坎德沃勒將該特征從多樣性、混亂性、復(fù)雜性、對(duì)抗性等四個(gè)不同方面進(jìn)行說(shuō)明和分析。然而，山于不同的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)所處的內(nèi)外環(huán)境如行業(yè)特征、消費(fèi)者、生產(chǎn)者、生產(chǎn)資料以及生產(chǎn)效率等方面均有很大的差距，各國(guó)有企業(yè)集團(tuán)所面臨的外部環(huán)境是不一樣的、是復(fù)雜多變的，雖然有部分企業(yè)集團(tuán)所面臨的外部環(huán)境是相對(duì)比較穩(wěn)定、簡(jiǎn)單，其不確定程度也比較低。

　　但是，從整體上而言，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)外部環(huán)境不確定越高，其動(dòng)態(tài)性則越強(qiáng)，從而在較大程度上導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)需采取較為開(kāi)？放式的、外部性的管控模式，因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)開(kāi)放式的管控模式，才能使得國(guó)有企業(yè)集團(tuán)能夠有效應(yīng)對(duì)復(fù)雜的外部環(huán)境，才能夠使得集團(tuán)整體呈發(fā)展趨勢(shì)；而對(duì)于外部環(huán)境相對(duì)比較簡(jiǎn)單和穩(wěn)定的公司，其集團(tuán)母公司則會(huì)適當(dāng)?shù)牟扇〉募瘷?quán)的管控模式。

　　在我國(guó)，影響國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控的外部環(huán)境因素涉及到政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方方面面。但是，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控畢竟是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)互動(dòng)的系統(tǒng)，主要還是受到國(guó)家與地方政府經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)?shù)厥杖爰跋M(fèi)水平、人力資源需求狀況等主要因素影響。

　　（二）、影響我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式的內(nèi)部環(huán)境因素

　　影響我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式的內(nèi)部環(huán)境因素包括企業(yè)集團(tuán)的類(lèi)型、對(duì)子公司的控股模式、子公司的地位以及企業(yè)文化等一系列因素，其根據(jù)母子公司可分為母公司的內(nèi)部環(huán)境因素和子公司的內(nèi)部環(huán)境因素兩大類(lèi)。

　　1、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母公司的內(nèi)部環(huán)境因素

　　我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母公司的內(nèi)部環(huán)境因素主要包括集團(tuán)公司類(lèi)型、對(duì)子公司的控股程度、信息化程度等等。

　?。?）、集團(tuán)公司類(lèi)型

　　國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方式不同，其所采取的管控模式也會(huì)隨之有所區(qū)別。

　　通常情況下，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)對(duì)象大多是在資本經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之間進(jìn)行選擇，偏重其中一種就說(shuō)明集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)對(duì)象以那一方為主，例如，當(dāng)經(jīng)營(yíng)對(duì)象以資本經(jīng)營(yíng)型為主時(shí)，就是資本經(jīng)營(yíng)型集團(tuán)企業(yè)。據(jù)此，我們可以根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)對(duì)象將集體企業(yè)分成資本經(jīng)營(yíng)型為主、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型為主和資本、生產(chǎn)并重型企業(yè)集團(tuán)。

　　其中，對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型為主企業(yè)集團(tuán)比較適宜采取行政管理型模式；而以資本經(jīng)營(yíng)性為主的企業(yè)集團(tuán)則一般采取自主管理型或治理型管控模式；然而對(duì)于資本、生產(chǎn)并重型企業(yè)集團(tuán)，在進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)和決策業(yè)務(wù)的同時(shí)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和集團(tuán)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這種類(lèi)型的企業(yè)集團(tuán)一般采取治理型的管控模式。

　　（2）、對(duì)子公司的控股程度

　　國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)相應(yīng)子公司的控股程度不用，會(huì)采取相應(yīng)不同的管控模式。從整體上而言，若企業(yè)集團(tuán)母公司是子公司的全資股東或主要股東，母公司一般會(huì)采取比較嚴(yán)格的手段控制子公司的股權(quán)和財(cái)權(quán)以及經(jīng)營(yíng)權(quán)。如果企業(yè)集團(tuán)母公司只是一個(gè)主要股東并擁有公司控制權(quán)，母公司可以監(jiān)控其所屬子公司所有的活動(dòng)。

　　但是，這不是母公司對(duì)附屬子公司的控制權(quán)的有效控制，母公司通常只有控制規(guī)模較大的子公司，以反映企業(yè)集團(tuán)母公司的意圖。母公司對(duì)其子公司的控制程度，取決于企業(yè)集團(tuán)的母公司和子公司之間采取的力度和內(nèi)容不同的管控模式。

　?。?）、信息化水平

　　隨著信息化技術(shù)的飛速發(fā)展和不斷提高，越來(lái)越多的信息化管理系統(tǒng)，例如EPR、CRM、Orcal等，為企業(yè)集團(tuán)對(duì)其子公司管控提供了更多新型化的管控手段，這在較大程度上促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)母子公司信息化管控程度的加深。產(chǎn)生這種情況的原因在于隨著信息化水平的不斷提升，企業(yè)集團(tuán)管控的手段也會(huì)隨之不斷增多，從企業(yè)能夠控制的東西也就越來(lái)越多，其對(duì)集團(tuán)企業(yè)母子公司的管控水平也會(huì)隨著信息化程度的加深而不斷提高。

　　2、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)子公司的內(nèi)部環(huán)境因素

　　我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)子公司的內(nèi)部環(huán)境因素主要包括子公司的地位及其規(guī)模、子公司地域的分布情況、子公司所處的生命周期等。

　?。?）、子公司的地位及其規(guī)模

　　企業(yè)集團(tuán)根據(jù)其下屬子公司地位的重要程度而采取相應(yīng)的管控模式。一般而言，若該子公司所擁有的資源對(duì)企業(yè)集團(tuán)母公司越重要，依賴(lài)性越大，則企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)其進(jìn)行授權(quán)極少的集權(quán)型的管控模式，從而才能有效的調(diào)動(dòng)整體發(fā)展的積極性，促進(jìn)集團(tuán)整體的發(fā)展；若該子公司對(duì)于集團(tuán)母公司而言，其地位不是十分重要，而且其業(yè)務(wù)領(lǐng)域與企業(yè)集團(tuán)母公司的關(guān)聯(lián)度也并非很大，企業(yè)集團(tuán)則一般會(huì)對(duì)此采取較為分權(quán)式的管控模式。

　　企業(yè)集團(tuán)中子公司的發(fā)展規(guī)模與母子公司管控模式之間存在一定的復(fù)雜關(guān)系。一方面，子公司規(guī)模越大意味著該子公司具有越強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，而子公司經(jīng)營(yíng)實(shí)力的增強(qiáng)則必會(huì)導(dǎo)致其想擺脫母公司對(duì)其的管控，使得自身?yè)碛懈蟮臋?quán)力；另一方面，規(guī)模越大的子公司一般在整個(gè)集團(tuán)中均占有舉足輕重的地位，同時(shí)往往也是利潤(rùn)的主要來(lái)源之一，因此集團(tuán)母公司往往對(duì)其關(guān)注也比較多，從而企業(yè)集團(tuán)母公司偏愛(ài)對(duì)大型子公司采取集權(quán)式的管控模式。

　　（2）、子公司的地域分布情況

　　我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)按照其服務(wù)區(qū)域的大小，從大到小可以分為全球性、全國(guó)性以及地方性企業(yè)集團(tuán)。全球性企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)范圍是整個(gè)世界；全國(guó)性企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)范圍則是從事國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和服務(wù)；地方性企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)范圍則相對(duì)模糊一些，有省級(jí)、市級(jí)和縣級(jí)之分。假如企業(yè)集團(tuán)子公司的業(yè)務(wù)在地域分布上比較集中，則大多情況下實(shí)行集團(tuán)式的管控模式，以便于實(shí)現(xiàn)集中管理。然而，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的子公司都分布較為廣泛，不會(huì)較為集中于一個(gè)地區(qū)，因此一般采取集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管控模式，以利于根據(jù)當(dāng)?shù)氐目陀^情況進(jìn)行一定的調(diào)整。

　　（3）、子公司所處的生命周期

　　與產(chǎn)品的生命周期的基本特征一樣，企業(yè)的生命周期一般可分為不同階段。企生命周期是一種非常有用的工具，專(zhuān)家認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)的生命周期一般經(jīng)歷發(fā)展、成長(zhǎng)、成熟、衰退幾個(gè)階段。企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)有生命力的有機(jī)體，成長(zhǎng)和發(fā)展是企業(yè)所追求的永恒主題，任何一個(gè)企業(yè)從其誕生的那一刻起，就有追求成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在沖動(dòng)。

　　企業(yè)集團(tuán)在成長(zhǎng)過(guò)程中會(huì)經(jīng)歷具有不同特點(diǎn)和危機(jī)的若干發(fā)展階段，這要求企業(yè)集團(tuán)要在各個(gè)方面實(shí)施不斷的變革與之相適應(yīng)，其中尤以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式建立與完善為重要企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)特定成長(zhǎng)階段的適應(yīng)性強(qiáng)弱，關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的應(yīng)變能力和管理效率，直接影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果的好壞和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，只有適應(yīng)企業(yè)特定成長(zhǎng)階段的組織結(jié)構(gòu)，才能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)健康持續(xù)地成長(zhǎng)與發(fā)展。

因此，對(duì)于處于不同生命周期的子公司，集團(tuán)公司母公司須釆取不同的管控模式。而對(duì)于相應(yīng)的母子公司管理模式，在子公司成長(zhǎng)初期，一般則采用集權(quán)式管控模式，隨著子公司成長(zhǎng)，企業(yè)集團(tuán)母公司則逐步向分權(quán)式的管控模式進(jìn)行過(guò)渡。

　?。ㄈ?、影響國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式的企業(yè)戰(zhàn)略因素

　　影響我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式的戰(zhàn)略因素，主要分為集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略?xún)纱箢?lèi)。

　　1、集團(tuán)公司戰(zhàn)略

　　集團(tuán)公司戰(zhàn)略是指企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略模式，主要是根據(jù)企業(yè)集團(tuán)母公司業(yè)務(wù)的基本特征和其他資源情況制定的。這種戰(zhàn)略可以根據(jù)產(chǎn)品特征分為專(zhuān)業(yè)化和多元化戰(zhàn)略。其中多元化戰(zhàn)略根據(jù)產(chǎn)品之間的關(guān)系又可以分為關(guān)鍵多元化戰(zhàn)略、關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略和非關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)管理實(shí)踐中，不同的企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略需要相應(yīng)的母子公司管控模式與之配套。

　　當(dāng)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)采取專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略時(shí)，由于各個(gè)子公司之間的業(yè)務(wù)非常接近，此時(shí)需要母公司采用能夠迅速進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，形成能夠降低營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)和融資等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)成本的統(tǒng)一管理、集中經(jīng)營(yíng)的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式。但是，當(dāng)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)采取多元化的集團(tuán)公司戰(zhàn)略時(shí)，由于母公司多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，使得子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變得更為復(fù)雜，為了更好的適應(yīng)市場(chǎng)變化情況，需要集團(tuán)公司高層管理者將本屬于高層的管理權(quán)分給底層管理者，同時(shí)選擇較為合適的母子公司管控模式。

　　2、子公司戰(zhàn)略

　　子公司戰(zhàn)略可按照不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)分為不同的類(lèi)別，而根據(jù)不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的劃分，則需相應(yīng)的采取不用的管控模式和治理方法。子公司戰(zhàn)略還可按照業(yè)務(wù)單位的性質(zhì)劃分為防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略和反應(yīng)者戰(zhàn)略。在該戰(zhàn)略分類(lèi)中，探索者戰(zhàn)略和防御者戰(zhàn)略則研究的較為集中。

　　其中，那些處于比較穩(wěn)定的行業(yè)中一般會(huì)采取防御者戰(zhàn)略，因而其較為合適采取近似于行政式的管理型模式；而處于不太穩(wěn)定的行業(yè)中一般使用探索者戰(zhàn)略，因?yàn)檫@種行業(yè)面臨的不確定性較高，要不斷尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品來(lái)促使子公司發(fā)展和滿(mǎn)足消費(fèi)者需求，故該戰(zhàn)略需要子公司組織結(jié)構(gòu)柔性較高、自主關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)與其匹配。