“治理”一詞來自于拉丁文“gubemare”含有“統(tǒng)治”或“操控”的意思。在希臘語中，指“操控者”。一般來講，治理涉及權(quán)利的派生，使用和限制。公司治理是關(guān)于企業(yè)內(nèi)外部權(quán)責(zé)關(guān)系的一種契約或制度安排，既包括外部治理（通過外部市場競爭實(shí)現(xiàn)的間接控制），也包括內(nèi)部治理（通過所有者對經(jīng)營者進(jìn)行監(jiān)督和控制的制度安排而實(shí)現(xiàn)的直接控制）。正如經(jīng)合組織（OECD）明確界定的，公司治理明確規(guī)定了企業(yè)各參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者；并且清楚地說明了企業(yè)決策所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序，以及如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的治理結(jié)構(gòu)和監(jiān)控手段。因此，公司治理實(shí)質(zhì)上要解決的是因所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離后所產(chǎn)生的委托代理問題，它是規(guī)范委托代理各方之間關(guān)系的一種制度安排，并由此而形成的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、體制或制度。

我國國有企業(yè)改革的一個(gè)基本方向就是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，而建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是實(shí)現(xiàn)企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的合理和有效。從提出至今，已經(jīng)有相當(dāng)數(shù)量的國有企業(yè)建立了比較規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，形成了較為科學(xué)的經(jīng)營決策機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)市場競爭的大提升。但同時(shí)，也有不少企業(yè)僅僅從形式上做到了與公司制改革要求一致，而實(shí)際上并未建立起激勵(lì)和監(jiān)督相結(jié)合的現(xiàn)代公司治理機(jī)構(gòu)，仍然存在著很多問題需要完善。本文主要從內(nèi)部治理的方面加以分析。

1、所有者缺位和一股獨(dú)大

在國有企業(yè)中，國有企業(yè)歸屬于全體人民所有，而體現(xiàn)人民意志的政府又不能直接經(jīng)營管理每一個(gè)企業(yè)，只好通過一系列的中間層次委托給企業(yè)的經(jīng)理人員，這樣就產(chǎn)生了多層次的委托-代理關(guān)系。國有企業(yè)雖然進(jìn)行了公司制改造，但沒有形成真正獨(dú)立的產(chǎn)權(quán)主體，國有股持股主體行政化傾向嚴(yán)重，國有股“產(chǎn)權(quán)主體虛置”。由于原有體制的弊端，這些國有股東并非是最終的財(cái)產(chǎn)所有者，只是國有資產(chǎn)的代理人。他們雖然在一定程度上擁有公司的實(shí)際控制權(quán)，但他們并不擁有索取其控制權(quán)使用收益的合法權(quán)益，當(dāng)然也不承擔(dān)其控制權(quán)使用的責(zé)任。

另外，在國有企業(yè)中，國有股“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，對公司治理績效的損害更為明顯。由于國有股的行使主體——政府部門具有特殊的地位，往往導(dǎo)致政府與企業(yè)角色錯(cuò)位，國家作為“大股東”對企業(yè)的監(jiān)督和控制，演變成為行政干預(yù)，使企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)難以分開。政企不分，企業(yè)不可能成為真正獨(dú)立的法人實(shí)體。作為我國的國有企業(yè)，國有股基本上是第一大股東，而且第一大股東的持股份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他股東的持股份額，使國有股一般處于絕對控股的地位。而在市場經(jīng)濟(jì)中，作為競爭組織的企業(yè)是以追求股東價(jià)值的最大化為目標(biāo)和動(dòng)力的，但如果公司的股東構(gòu)成主要是政府，將出現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)沖突的現(xiàn)象，因?yàn)閷τ谡?，它的目?biāo)是多元的，如穩(wěn)定物價(jià)、減少失業(yè)、收支平衡和保護(hù)環(huán)境等。而政府對這些目標(biāo)的追求將不可避免的影響企業(yè)股東價(jià)值的最大化，將導(dǎo)致企業(yè)的許多非市場化行為，影響國有企業(yè)的經(jīng)營效益，損害其他中小股東的權(quán)益，造成不公平現(xiàn)象的發(fā)生。

2、董事會(huì)的結(jié)構(gòu)不合理，運(yùn)作不規(guī)范

董事會(huì)是股東大會(huì)選任的全體董事組成的公司經(jīng)營決策、對外代表公司的法定必備常設(shè)機(jī)關(guān)。因此，董事會(huì)治理是公司治理結(jié)構(gòu)的核心一環(huán)，對國有企業(yè)的生存與發(fā)展具有決定性作用?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)治理主要體現(xiàn)在如何完善董事會(huì)的結(jié)構(gòu)與運(yùn)作。而在國有企業(yè)的董事會(huì)治理中存在著以下的主要問題：

一是董事會(huì)的結(jié)構(gòu)不夠合理。首先，董事會(huì)的構(gòu)成人員中很少有小股東代表，多為國家股及法人股代表，大股東壟斷現(xiàn)象比較嚴(yán)重。其次，“內(nèi)部人”董事比例較大，沒有足夠多的外部董事作為監(jiān)督，董事會(huì)很難做出客觀科學(xué)的公司經(jīng)營決策。第三，董事會(huì)與經(jīng)營班子往往合二為一，或占據(jù)了董事會(huì)的多數(shù)地位，董事會(huì)的作用被淡化，作為科學(xué)性的公司治理結(jié)構(gòu)重要一環(huán)的決策層與經(jīng)理層的分離就無從談起。

二是董事職責(zé)不清，內(nèi)部分工和權(quán)力制衡有待細(xì)化。董事之間職責(zé)無明細(xì)分工，表面上做到了權(quán)力的對等，實(shí)質(zhì)上，缺乏明細(xì)分工的結(jié)果必然造成信息采集和加工處理的困難，最終導(dǎo)致董事會(huì)失去科學(xué)的決策和監(jiān)督能力。因?yàn)椋瑥?fù)雜的企業(yè)不能僅通過每年四次或六次董事會(huì)會(huì)議進(jìn)行治理。治理結(jié)構(gòu)要求專業(yè)化的技巧，這些技巧必須通過董事會(huì)層次的委員會(huì)得到最佳地執(zhí)行。

三是董事的素質(zhì)有待提高。一是缺乏應(yīng)有的責(zé)任心，國有企業(yè)的董事來源主要是兩個(gè)，一是國有投資機(jī)構(gòu)或別的國有企業(yè)，一是企業(yè)內(nèi)部，無論是哪個(gè)渠道，都沒有實(shí)際的投資者進(jìn)行監(jiān)督，因而缺乏對經(jīng)理層監(jiān)督的動(dòng)力；二是業(yè)務(wù)能力，由于董事需要較高的素質(zhì)，而目前我國董事還沒有專業(yè)化，董事的決策能力、專業(yè)能力等都較差，也影響了董事會(huì)的監(jiān)督效果。

最后，沒有建立科學(xué)的評價(jià)和激勵(lì)機(jī)制。董事會(huì)必須對每一個(gè)董事的績效進(jìn)行定期地評估，為此應(yīng)該建立科學(xué)的評價(jià)和激勵(lì)機(jī)制。因?yàn)?，不管是?zhí)行董事，還是外部董事或獨(dú)立董事，由于對所負(fù)職責(zé)承擔(dān)責(zé)任，若董事會(huì)的決議違反了有關(guān)法規(guī)，表決時(shí)投贊成或棄權(quán)票的董事還要追究法律責(zé)任。因此，這種權(quán)力的到位和責(zé)任的落實(shí)，其結(jié)果必然是激勵(lì)和約束。而在我國的國有企業(yè)不是沒有建立起科學(xué)的評價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，就是缺乏執(zhí)行的嚴(yán)肅性。

3、監(jiān)事會(huì)作用得不到正常發(fā)揮

在現(xiàn)代公司里，為適應(yīng)股東所有權(quán)與經(jīng)營控制權(quán)分離的現(xiàn)狀，各國都立法加強(qiáng)了董事會(huì)的權(quán)力。但是為防止董事會(huì)濫用權(quán)力并保護(hù)公司、股東及債權(quán)人的權(quán)益，同時(shí)立法確認(rèn)了監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督權(quán)力，從而形成公司治理結(jié)構(gòu)中的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)相互制衡的關(guān)系。但國有企業(yè)的監(jiān)事會(huì)存在下列問題：

一是法律規(guī)定不到位。法律只給了監(jiān)事會(huì)和監(jiān)事“說”的權(quán)力，而沒告訴其怎么“行動(dòng)”。如監(jiān)事會(huì)可以對董事、經(jīng)理損害公司利益的行為請求糾正，也有召集臨時(shí)股東大會(huì)的提議權(quán)，但是有關(guān)人員拒不糾正，拒不召開怎么辦？沒有具體執(zhí)行方面的規(guī)定，就會(huì)使監(jiān)事會(huì)操作起來比較困難，對董事和經(jīng)理的約束也就落實(shí)不到位。

二是體制上的原因。我國目前的國有企業(yè)的主要出資者仍為國家或國有法人企業(yè)，股東選出的監(jiān)事多為國有資產(chǎn)或國有法人資產(chǎn)的代表，而這些監(jiān)事對公司的經(jīng)營狀況和經(jīng)營效益缺乏一種內(nèi)在的深切關(guān)注。舊體制下的“舊三會(huì)”(職代會(huì)、工會(huì)、黨委會(huì))和新體制下的“新三會(huì)”(董事會(huì)、股東會(huì)、監(jiān)事會(huì))并存，二者之間的關(guān)系得不到很好的協(xié)調(diào)，或者“新三會(huì)”在“舊三會(huì)”的影響下，無法發(fā)揮現(xiàn)代公司制度下的職能。

三是監(jiān)事會(huì)缺乏必要的獨(dú)立性。首先，監(jiān)事與經(jīng)營管理者大多來自同一公司，存在著上下級關(guān)系，大膽的監(jiān)督很可能使其失去監(jiān)事資格，還會(huì)使其在原公司的利益遭受損害。其次，實(shí)踐中監(jiān)事會(huì)成員的選任依賴于董事，得不到董事與經(jīng)營管理者支持的人員很難當(dāng)選監(jiān)事。再次，監(jiān)事會(huì)成員之間也存在利益沖突，形不成統(tǒng)一的意見。在我國，監(jiān)事會(huì)有股東代表和職工代表，股東和職工的利益往往是不一致的，股東要求公司利益，而職工大多關(guān)心自身利益，這種沖突使監(jiān)事會(huì)較難發(fā)揮其職能。最后，監(jiān)事會(huì)在組織上缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性。在絕大多數(shù)情況下，監(jiān)事的任職均為兼職，無自己的常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)的日常監(jiān)督職能根本無法正常發(fā)揮。還有，監(jiān)事會(huì)行使監(jiān)察權(quán)所必須支付的費(fèi)用，在實(shí)踐中受制于經(jīng)營管理人員，這也嚴(yán)重影響了董事行使職權(quán)的獨(dú)立性。

四是監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營管理層的信息不對稱。實(shí)踐中，公司的經(jīng)營信息掌握在董事會(huì)和經(jīng)理人員手中，監(jiān)事會(huì)完全依靠經(jīng)營管理層提供的信息進(jìn)行監(jiān)督或根本得不到應(yīng)有的信息而無法監(jiān)督。另外監(jiān)事會(huì)成員的自身素質(zhì)也影響其信息的獲得，監(jiān)事身份一般為股東、職工、黨委成員，大多無經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，也無法律、財(cái)務(wù)等知識(shí)，能力的欠缺會(huì)導(dǎo)致信息獲得的欠缺。

五是監(jiān)事會(huì)成員缺乏必要的激勵(lì)和約束措施。我國國有企業(yè)普遍缺乏一種對監(jiān)事業(yè)績的評估體系，更沒有一種對監(jiān)事監(jiān)督權(quán)的激勵(lì)措施。這樣，會(huì)弱化對國有企業(yè)董事和經(jīng)理的監(jiān)督，損害公司、股東和債權(quán)人的利益。

4、經(jīng)理層缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制

現(xiàn)代公司治理的核心是通過企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)的分權(quán)制衡機(jī)制的建立來防止企業(yè)經(jīng)營管理者的逆向選擇行為以及經(jīng)營決策的重大失誤，為此需要建立一系列的激勵(lì)約束機(jī)制來制約經(jīng)理層的行為。由于我國國有企業(yè)特定的屬性，國有企業(yè)的經(jīng)理層普遍缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制。在激勵(lì)機(jī)制方面，由于國內(nèi)尚未形成成熟的經(jīng)理人市場，國有企業(yè)經(jīng)理層的薪酬水平受到相關(guān)政府部門的直接制約，其薪酬水平往往并不與其經(jīng)營管理業(yè)績直接掛鉤，薪酬的有效激勵(lì)不足，往往導(dǎo)致國有企業(yè)經(jīng)營的低效率和行政化。某些國有企業(yè)也有對經(jīng)理層的激勵(lì)制度，但少有與企業(yè)長期利益掛鉤的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，且激勵(lì)方式過于重視金錢、物質(zhì)方面，忽視職業(yè)經(jīng)理人的聲譽(yù)、成長等方面的激勵(lì)。再加上國有企業(yè)經(jīng)理層任命上的行政特性和任期限制，往往造成經(jīng)理層決策的短期化和績效顯性化，易于造成所有者權(quán)益的損失。

在約束機(jī)制方面，由于我國國有企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上普遍處于一股獨(dú)大的局面，往往形成事實(shí)上的國有股權(quán)產(chǎn)權(quán)缺位和內(nèi)部人控制。這突出表現(xiàn)在董事會(huì)對經(jīng)理層的約束有限，我國國有企業(yè)的董事會(huì)成員大部分由內(nèi)部董事構(gòu)成，經(jīng)理層人員構(gòu)成與董事會(huì)人員構(gòu)成上存在著較大的重合。這些內(nèi)部董事基本上掌握了企業(yè)日常經(jīng)營的主要決策權(quán)，而其又在董事會(huì)中占據(jù)重要位置，董事會(huì)要實(shí)施對經(jīng)理層的有效監(jiān)管往往是難以奏效的。

1、理順國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)與公司治理的關(guān)系

我國現(xiàn)有的國有資產(chǎn)管理體制已有了較大的改善，其管理原則已從過去的“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變，即改變了過去由于對實(shí)物形態(tài)的管理而可能導(dǎo)致的對生產(chǎn)經(jīng)營過程的干預(yù)，轉(zhuǎn)而依據(jù)資本管理，主要以資本回報(bào)為目標(biāo)和業(yè)績衡量指標(biāo)，按公司法律規(guī)定的方式和程序行使出資人管理。這一轉(zhuǎn)變明確了國有資本的股東身份，也指明了國有企業(yè)公司治理的市場化發(fā)展方向。但在實(shí)際執(zhí)行中，限于轉(zhuǎn)型時(shí)期我國特定的國情，國有企業(yè)改制并不徹底，大多數(shù)仍是原有體制的翻牌。企業(yè)行政化、官僚化現(xiàn)象比較突出。為此，在現(xiàn)代企業(yè)公司治理中，應(yīng)進(jìn)一步完善并嚴(yán)格執(zhí)行公司法中有關(guān)股東的權(quán)利規(guī)定，確保國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)股東身份參與公司內(nèi)部治理，按照公司法律規(guī)定的股東權(quán)利來行使國有資產(chǎn)所有權(quán)，進(jìn)一步理順國資監(jiān)管部門與企業(yè)運(yùn)營的關(guān)系，確保公司內(nèi)部治理的和諧。

2、嚴(yán)格劃分股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)權(quán)限，加強(qiáng)問責(zé)制度建設(shè)

國有企業(yè)公司治理的核心是股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三權(quán)分立，各司其職，以防止委托代理人（董事會(huì)、經(jīng)理層）出現(xiàn)逆向選擇行為及決策的重大失誤等，最終實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。在現(xiàn)有國企管理體制，關(guān)鍵是要增強(qiáng)董事會(huì)功能和強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)監(jiān)控職責(zé)兩方面。

在增強(qiáng)董事會(huì)的功能方面，一是要優(yōu)化董事結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)董事會(huì)獨(dú)立性，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理要求，合理確定內(nèi)外董事的比例和結(jié)構(gòu)，防止董事與經(jīng)理班子成員過多的交叉任職，從而保證董事會(huì)對經(jīng)理人員監(jiān)督的有效性。二是應(yīng)繼續(xù)堅(jiān)持和推進(jìn)獨(dú)立董事制度，尤其是相關(guān)法律法規(guī)的完善與嚴(yán)格實(shí)施。為保障獨(dú)立董事的獨(dú)立性，獨(dú)立董事的人選應(yīng)是多元化的。三是要建立董事問責(zé)制，無論是內(nèi)部董事還是外部董事，凡是出現(xiàn)重大失職或不作為，都應(yīng)該實(shí)施問責(zé)制，以確保董事們都能盡心盡力地做好本職工作。具體方法可以讓監(jiān)事會(huì)來執(zhí)行董事會(huì)問責(zé)制，或是采用其他的監(jiān)督方式，如：中小股東，相關(guān)利益者以及社會(huì)輿論等。

強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)監(jiān)控職能方面，一是可參照德、日、法等國家的做法，提高監(jiān)事會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)利地位，國家應(yīng)立法來完善監(jiān)事會(huì)的職權(quán)，并使這些權(quán)利具有較強(qiáng)的可操作性。具體的條例可包括：監(jiān)事會(huì)享有事前監(jiān)督權(quán)，包括有權(quán)直接調(diào)查公司的業(yè)務(wù)及財(cái)產(chǎn)狀況；董事會(huì)、經(jīng)理層應(yīng)定期向監(jiān)事會(huì)匯報(bào)業(yè)務(wù)執(zhí)行情況等。二是完善監(jiān)事的任命機(jī)制，增強(qiáng)監(jiān)事的獨(dú)立性。為此，應(yīng)弱化董事會(huì)及經(jīng)理層對監(jiān)事人選的控制，而考慮由股東大會(huì)或第三方機(jī)構(gòu)（如：審計(jì)、會(huì)計(jì)、法律事務(wù)所）遴選。監(jiān)事會(huì)成員的任職資格也應(yīng)有明確的限定，監(jiān)事會(huì)成員在任期內(nèi)享有一定的職權(quán)獨(dú)立性，尤其是職工監(jiān)事，這一點(diǎn)在國有企業(yè)顯得尤為重要。

3、建立健全國有企業(yè)中長期激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制

為解決當(dāng)前國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制缺乏中長期激勵(lì)效應(yīng)的不足，建議可根據(jù)國有企業(yè)市場化發(fā)展的不斷推進(jìn)，逐步建立健全國有企業(yè)中長期的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。主要包括：一是要進(jìn)一步完善國有企業(yè)薪酬與變動(dòng)報(bào)酬比例合理，又能在不同層級員工之間形成合理的收入極差。國家在確定基本原則的條件下，具體的薪酬待遇應(yīng)由市場來主導(dǎo)，切忌過度行政指令化。二是要多種激勵(lì)機(jī)制綜合運(yùn)用。對經(jīng)理層而言，可以考慮以股票期權(quán)為主的長期激勵(lì)計(jì)劃，以及非貨幣的激勵(lì)方式。如較高的社會(huì)地位和職業(yè)聲譽(yù)，較多的在職消費(fèi)等。對職工而言，在物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的基礎(chǔ)上，還可以運(yùn)用升職激勵(lì)，參政激勵(lì)等方式，增加員工的歸屬感和責(zé)任心。

國有企業(yè)中長期約束機(jī)制的完善除了內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)的相互制衡外，還需要有外部治理結(jié)構(gòu)的不斷完善，包括：職業(yè)經(jīng)理人市場、相關(guān)利益者監(jiān)控制度、社會(huì)監(jiān)督等多個(gè)方面。

4、培育有效的國有資產(chǎn)持股主體

在國家代表全體國民經(jīng)營國有資本這一前提下，國有資產(chǎn)三級授權(quán)經(jīng)營體制是當(dāng)前國內(nèi)一種較好的制度安排。但這種制度安排能否獲得好的成效需要解決的一個(gè)基本問題是：所有人缺位和越位的問題。

全民所有往往也意味著全民所不有。國資委作為國有資產(chǎn)行政管理的專職機(jī)構(gòu)，它并不對國有企業(yè)實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。在具體監(jiān)管中仍多采用行政指令的方式，在相當(dāng)程度上存在著與市場脫節(jié)的現(xiàn)象。國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)參與公司決策時(shí)其作為股東代表參與公司治理的重要手段，是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。由于公司所有權(quán)與控制權(quán)分離是有效率的制度安排，是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的必然選擇。在一般情況下，國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)不參與企業(yè)決策，特別是不應(yīng)該參與企業(yè)日常經(jīng)營管理活動(dòng)，但是對于那些關(guān)系到企業(yè)發(fā)展存亡的重大決策，尤其是嚴(yán)重影響到股東利益的重大決策，國資監(jiān)管部門必須參與，真正履行其所有人的職責(zé)。為此，在相關(guān)法律的制定中，明確限定國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)參與企業(yè)決策的范圍，對國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)參與公司決策的固有權(quán)利，必須通過適當(dāng)?shù)闹贫劝才庞枰员Ｕ?，或是在適當(dāng)時(shí)候，對國有企業(yè)實(shí)施股權(quán)多元化發(fā)展。在國資經(jīng)營公司保持控制權(quán)的前提下，大力引進(jìn)機(jī)構(gòu)投資者或中小股東，優(yōu)化國有股權(quán)結(jié)構(gòu)，運(yùn)用市場化的手段來運(yùn)營國有資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的完善是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它需要社會(huì)宏觀環(huán)境、市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展、法規(guī)制度建設(shè)等多方面因素的配合，不可能一蹴而就，是一個(gè)不斷完善不斷改進(jìn)的過程。為此，我們可借鑒西方國家公司治理的有益經(jīng)驗(yàn)，立足于我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)的特定國情，積極探索與改進(jìn)具有中國特色的行之有效的國有企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。