總部位于深圳的華僑城集團(tuán)，是國(guó)資委出資企業(yè)中為數(shù)不多以文化為主業(yè)的央企之一。成立三十多年來(lái)，華僑城打造了歡樂谷連鎖主題公園、錦繡中華、世界之窗等知名的文旅品牌，在我國(guó)文化產(chǎn)業(yè)中占據(jù)重要位置。

近幾年來(lái)，華僑城的發(fā)展明顯提速。

2012年，華僑城營(yíng)業(yè)收入為406億元，利潤(rùn)為57億元。2016年，分別達(dá)到542億元，95億元；2017年更是躍升到801億元和191億元，提前完成十三五效益翻番的目標(biāo)，資產(chǎn)總額從2012年底的931億元增加到2017年末的3199億元。當(dāng)前，華僑城的效益水平位列央企前20位，收入和利潤(rùn)增速位列央企前10名，連續(xù)多年穩(wěn)居主題公園全球四強(qiáng)、亞洲第一。 

2017年，華僑城集團(tuán)確定了中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，致力于以“中國(guó)文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)跑者、中國(guó)新型城鎮(zhèn)化引領(lǐng)者、中國(guó)全域旅游示范者”承接國(guó)家戰(zhàn)略，踐行央企的政治責(zé)任、社會(huì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任，在推動(dòng)我國(guó)文化產(chǎn)業(yè)大調(diào)整、大融合、大發(fā)展過(guò)程中地位日益凸顯。

值得關(guān)注的是，華僑城的快速發(fā)展，一方面離不開戰(zhàn)略布局的持續(xù)優(yōu)化，另一方面離不開全方位改革，充分激發(fā)內(nèi)部活力。2018年初，華僑城又布局了二級(jí)以下企業(yè)全面混改的戰(zhàn)略任務(wù)，為文化類國(guó)企改革調(diào)整繼續(xù)發(fā)揮著示范效應(yīng)。

很多人有一種誤解，央企的發(fā)展壯大離不開壟斷背景和資源優(yōu)勢(shì)。但實(shí)際上，大多數(shù)央企并沒有這樣的好運(yùn)，比如華僑城。

華僑城前身是國(guó)務(wù)院僑辦下屬用來(lái)安置歸國(guó)華僑的一家農(nóng)場(chǎng)。1985年，鑒于蛇口模式的成功，國(guó)務(wù)院同意將農(nóng)場(chǎng)劃為開發(fā)區(qū)，并組建了華僑城。

華僑城初建時(shí)，就突破當(dāng)時(shí)普遍施行的開發(fā)常規(guī)，提出“先規(guī)劃，后建設(shè)”的開發(fā)原則，以規(guī)劃為龍頭，構(gòu)建成華僑城可持續(xù)的發(fā)展平臺(tái)。在其它新建開發(fā)區(qū)的建設(shè)者忙于引進(jìn)外來(lái)產(chǎn)品、設(shè)備和資金時(shí)，華僑城高價(jià)引進(jìn)的第一個(gè)“項(xiàng)目”，是以年薪11萬(wàn)美元的高薪聘請(qǐng)新加坡國(guó)家規(guī)劃大師孟大強(qiáng)作為顧問，來(lái)設(shè)計(jì)規(guī)劃這最初的4.8平方公里土地。

華僑城的又一創(chuàng)舉，開創(chuàng)了中國(guó)文化旅游的先河。

1989年深圳推出了中國(guó)第一個(gè)主題公園“錦繡中華”，可以說(shuō)，這一產(chǎn)品完全是被逼出來(lái)的。當(dāng)時(shí)的華僑城，手頭既無(wú)名山，又無(wú)大川，只能白手起家，從無(wú)到有地用文化包裝出一個(gè)前所未有的旅游產(chǎn)品，也為華僑城打下了強(qiáng)烈的文化烙印。

1992年，鄧小平南巡講話時(shí)參觀了“錦繡中華”，對(duì)華僑城創(chuàng)新出來(lái)的旅游模式表示了充分肯定。

此后，華僑城保持了文化為核、持續(xù)創(chuàng)新、市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的思路，先后開發(fā)了中國(guó)民俗文化村、世界之窗等第一代靜態(tài)觀賞型產(chǎn)品；歡樂谷為代表的第二代互動(dòng)體驗(yàn)型產(chǎn)品；以深圳東部華僑城旅游度假區(qū)為代表的第三代生態(tài)旅游度假區(qū)產(chǎn)品；以深圳歡樂海岸為代表的大型綜合體項(xiàng)目等第四代產(chǎn)品。

與此同時(shí)，華僑城形成了“旅游+地產(chǎn)”為主的創(chuàng)業(yè)模式，用旅游擴(kuò)大社會(huì)影響，用地產(chǎn)收益反哺旅游，實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)，取得一定成績(jī)。

在回顧發(fā)展歷程時(shí)，華僑城集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，華僑城的壯大得益于三大要素：一是昂揚(yáng)向上的企業(yè)文化；二是堅(jiān)定不移的品牌意識(shí)；三是與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展模式。

2014年，段先念執(zhí)掌華僑城之后，花了一年半的時(shí)間，對(duì)華僑城原有的產(chǎn)業(yè)、項(xiàng)目進(jìn)行深入調(diào)研。在他看來(lái)，旅游地產(chǎn)模式已經(jīng)遇到瓶頸。

2015年8月，段先念以《我們的華僑城》為題，與公司員工探索華僑城未來(lái)將向何處去。他提到，華僑城要擴(kuò)展華僑城文化和旅游產(chǎn)業(yè)邊界。一是要繼續(xù)推進(jìn)“旅游+地產(chǎn)”的創(chuàng)業(yè)模式；二是創(chuàng)新“旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”的補(bǔ)償模式；三是深耕“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”的發(fā)展模式。

“華僑城的產(chǎn)業(yè)終極選擇是什么？我認(rèn)為，永遠(yuǎn)是“旅游”。文化、房地產(chǎn)、金融、互聯(lián)網(wǎng)都是我們做大旅游的手段和物質(zhì)基礎(chǔ)”，段先念說(shuō)。

2017年，華僑城集團(tuán)出資100億元組建華僑城文化集團(tuán)，定位為中國(guó)城市文化運(yùn)營(yíng)商，是華僑城三大板塊之首，承擔(dān)著整合提升原有的文化演藝、文化創(chuàng)意、藝術(shù)展示、兒童娛樂業(yè)務(wù)的重任。

對(duì)此，華僑城文化集團(tuán)總經(jīng)理胡梅林表示，之前文化產(chǎn)業(yè)往往被定義為公益事業(yè)，商業(yè)性不足，中外皆然。“文化和旅游的融合，必將演繹出全新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局”。他說(shuō)，文化是旅游最好的資源，旅游是文化最大的市場(chǎng)，也是文化變現(xiàn)的捷徑。兩大產(chǎn)業(yè)相互交融、相得益彰，文化有利于旅游的特色化、品質(zhì)化、效益化發(fā)展，旅游有利于文化的吸引力、競(jìng)爭(zhēng)力、影響力提升。

2018年3月，文化和旅游部的組建，基本確立了“旅游以文化為核心”的旅游業(yè)基本原則。

在改革中，華僑城另一個(gè)令人矚目的動(dòng)作，是基于“旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”的模式指引，開啟了管理輸出的新業(yè)務(wù)板塊，新生的華僑城旅游投資集團(tuán)承擔(dān)了這一重責(zé)。

旅投集團(tuán)以輕資產(chǎn)模式，通過(guò)景區(qū)托管的形式，入駐國(guó)內(nèi)一批知名景區(qū)，輸出管理模式而獲得利潤(rùn)，僅僅是2017年就實(shí)現(xiàn)了景區(qū)管理業(yè)務(wù)從0到26家的跨越式發(fā)展，其中最矚目的案例莫過(guò)于讓被摘牌的山海關(guān)景區(qū)重新恢復(fù)了國(guó)家5A級(jí)頭銜。目前華僑城在全國(guó)運(yùn)營(yíng)和管理主題景區(qū)已經(jīng)突破了30家，平遙古城、大理古城、昆明世博園、茅山景區(qū)等著名景區(qū)已經(jīng)打下了“華僑城”的烙印。

在“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”和“旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”創(chuàng)新發(fā)展模式的引導(dǎo)下，華僑城各業(yè)務(wù)單元全國(guó)布局步伐加速，目前在全國(guó)重點(diǎn)城市已開發(fā)建設(shè)大型旅游綜合項(xiàng)目18個(gè)，三四線城市布局更多。

“我們發(fā)誓要保旅游老大地位，可是恒大旅游集團(tuán)2017年的銷售收入將會(huì)達(dá)到800億”……

“萬(wàn)科80后已走上集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)崗位，而華僑城的70后還在“助航班”培養(yǎng)。比起馬云、任正非們，我們愧對(duì)這個(gè)英雄輩出的時(shí)代”……

2014年之后，華僑城多次就自身發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行深刻反思。

2016年8月1日，段先念在名為《我們要改革》的內(nèi)部講話中提到，華僑城已經(jīng)到了非改革不可的時(shí)候。“我們的體制機(jī)制太陳舊，跟不上時(shí)代的要求。”

華僑城謀劃的改革分為兩個(gè)層面，一是宏觀層面的體制變革，二是微觀層面的機(jī)制創(chuàng)新。

前者最典型的動(dòng)作，是參照軍隊(duì)改革理念進(jìn)行的內(nèi)部管理體系變革。2016年開始，華僑城相繼成立旅投集團(tuán)、文化集團(tuán)、歡樂谷集團(tuán)和資本投資管理集團(tuán)；組建了被稱為戰(zhàn)區(qū)的區(qū)域集團(tuán)公司——在深圳本部，華僑城成立三家區(qū)域集團(tuán)公司：深東集團(tuán)、深西集團(tuán)、光明集團(tuán)，負(fù)責(zé)珠三角區(qū)域業(yè)務(wù)。此外還有北方集團(tuán)、華東集團(tuán)、中部集團(tuán)、西部集團(tuán)以及專責(zé)一地的云南集團(tuán)、海南公司。

華僑城總經(jīng)理姚軍說(shuō)，華僑城集團(tuán)對(duì)區(qū)域集團(tuán)采取權(quán)力下放、決策下移、自由組閣原則，將其作為實(shí)施新型城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略的主要平臺(tái)和實(shí)施主體。

為了配合宏觀布局調(diào)整，華僑城對(duì)考核機(jī)制、用人機(jī)制、決策機(jī)制和分配機(jī)制進(jìn)行了優(yōu)化。

比如，華僑城組織了多次公開競(jìng)聘，對(duì)部分新公司實(shí)行企業(yè)“一把手”提名，組織部門負(fù)責(zé)篩選，領(lǐng)導(dǎo)集體投票選聘的方式，體現(xiàn)民主集中制，授予子公司一把手“組閣話語(yǔ)權(quán)”。康佳集團(tuán)、資本投資公司、旅投公司、光明集團(tuán)等成員單位吸引了一批高素質(zhì)、新領(lǐng)域人才。

再比如，華僑城探索“一企一策”考核機(jī)制，突出“獎(jiǎng)勵(lì)到位，上不封頂”，推進(jìn)按業(yè)績(jī)論薪酬。

2018年新春，華僑城集團(tuán)34名部門負(fù)責(zé)人全體起立，12個(gè)工作日完成了15名正職、20名副職競(jìng)聘，其中有7名80后。

在體制機(jī)制改革的同時(shí)，華僑城也改變了工作方式。

按照華僑城的說(shuō)法，塔山是遼沈戰(zhàn)役的關(guān)鍵，“塔山拿下來(lái)，解放全國(guó)的時(shí)間就提前了”，因此華僑城集團(tuán)要求，戰(zhàn)區(qū)每個(gè)公司都要確立自己的“塔山”，戰(zhàn)區(qū)總部也要確定自己的“塔山”。

華僑城集團(tuán)也確立了自己的“塔山”，那就是云南旅游。

2017年4月12日，華僑城集團(tuán)重組云南世博集團(tuán)、云南文投集團(tuán)，布局云南全域旅游發(fā)展，深耕云南旅游。隨后，華僑城集團(tuán)將2018年確定為“云南年”，明確提出要舉全集團(tuán)之力，在云南實(shí)施一次“大會(huì)戰(zhàn)”。

2018年7月22日，華僑城集團(tuán)“云南大會(huì)戰(zhàn)啟動(dòng)大會(huì)”舉行。

在這場(chǎng)大會(huì)上，華僑城集團(tuán)旗下云南集團(tuán)、云南世博集團(tuán)、云南文投集團(tuán)分別與云南省各州市縣區(qū)政府簽約項(xiàng)目20余個(gè)、與國(guó)內(nèi)大型企業(yè)簽約項(xiàng)目40余個(gè)，累計(jì)60余個(gè)簽約項(xiàng)目，逾千億簽約金額。

段先念在會(huì)上表示，本次“云南大會(huì)戰(zhàn)”，充分體現(xiàn)了集團(tuán)軍作戰(zhàn)的優(yōu)越性。未來(lái)，待云南全域旅游布局顯現(xiàn)成效，“云南大會(huì)戰(zhàn)”的模式將推向全國(guó)，遇到重大項(xiàng)目均可采取全集團(tuán)作戰(zhàn)，相互增援，攻堅(jiān)作戰(zhàn)。

在總結(jié)過(guò)去幾年快速發(fā)展經(jīng)驗(yàn)時(shí)，段先念認(rèn)為，這是混合所有、共同發(fā)展的結(jié)果。“現(xiàn)在，華僑城幾乎所有項(xiàng)目都有合作伙伴，混合所有制改革已經(jīng)是我們繞不開的命題”。

華僑城的混改始于2000年。當(dāng)時(shí)，華僑城在推進(jìn)第一輪全國(guó)布局的時(shí)候，與朝陽(yáng)區(qū)南磨房鄉(xiāng)合資設(shè)立了北京世紀(jì)華僑城，與民營(yíng)企業(yè)合資設(shè)立了上海天祥華僑城。

近幾年，華僑城混改的成功案例更是不斷涌現(xiàn)。比如房地產(chǎn)公司收購(gòu)民營(yíng)企業(yè)恒祥基公司51%的股權(quán)，彌補(bǔ)了華僑城在城市更新領(lǐng)域的短板。華僑城集團(tuán)通過(guò)增資擴(kuò)股方式收購(gòu)云南世博、文投集團(tuán)，收購(gòu)深圳光明集團(tuán)，與灃東集團(tuán)合資成立項(xiàng)目公司，使得華僑城獲得了發(fā)展所急需的資源、團(tuán)隊(duì)，也促進(jìn)了地方國(guó)企的效率提升，為地方國(guó)企提供了更大的發(fā)展平臺(tái)，成為央地混改的典范。

與此同時(shí)，華僑城也推動(dòng)了以“關(guān)鍵人才及其團(tuán)隊(duì)”為核心的混改，比如商業(yè)公司、旅投公司和歡樂谷集團(tuán)的設(shè)立，實(shí)施員工持股，綁定核心人才，釋放團(tuán)隊(duì)活力；為了優(yōu)化主營(yíng)業(yè)務(wù)，在剝離紙包裝業(yè)務(wù)過(guò)程中，惠州華力的原管理團(tuán)隊(duì)參與接手紙包裝生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，也是混改的典型案例。

通過(guò)上述混改，華僑城快速切入了亟需進(jìn)入的領(lǐng)域，縮短了摸索周期，降低了風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)了自身實(shí)力。

被混改的一方也明顯受益。2017年，華僑城通過(guò)華僑城云南公司分別持有了云南世博、云南文投兩家企業(yè)51%的股份。

云南文投集團(tuán)總經(jīng)理游煒說(shuō)，與華僑城重組后，集團(tuán)在考核激勵(lì)上，嚴(yán)格執(zhí)行跨越式指標(biāo)、斷崖式考核、跨越式薪酬，打破過(guò)去“吃大鍋飯”的方式，激發(fā)員工動(dòng)力。混改后，云南文投的利潤(rùn)從2016年2000多萬(wàn)元增至2017年的1.5億元，收入從38.9億元增長(zhǎng)到52.2億元，資產(chǎn)從63億元增長(zhǎng)到77.9億元。

2017年，云南世博實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入31.7億元，比上年同期增長(zhǎng)31.6%。利潤(rùn)總額約11億元，同比增長(zhǎng)13倍。集團(tuán)綜合接待游客999萬(wàn)人次，同比增長(zhǎng)16.3%。

正因?yàn)槿绱耍?018年華僑城的年度工作會(huì)議上，華僑城提出，2018年要有新作為，這個(gè)“新作為”就是在集團(tuán)二級(jí)以下企業(yè)全面推行混合所有制改革。

具體來(lái)說(shuō)，是要爭(zhēng)取在五年內(nèi)通過(guò)混改實(shí)現(xiàn)華僑城參控股上市公司從6戶增加到10戶，合并口徑資產(chǎn)總額增加到5000億元以上，實(shí)現(xiàn)二級(jí)企業(yè)混改率80%，三、四級(jí)企業(yè)混改率100%，引入非公資本1000億元以上，引入戰(zhàn)略合作伙伴20家以上。

針對(duì)不同類型的資產(chǎn)，華僑城確立了不同的混改路徑。

一是“靚女先嫁”，即拿出優(yōu)良資產(chǎn)引入國(guó)內(nèi)外“高手”作為戰(zhàn)略合作伙伴混改，進(jìn)一步增強(qiáng)行業(yè)話語(yǔ)權(quán)，提升協(xié)同效應(yīng)。二是“平女型”企業(yè)重組性混改，重構(gòu)企業(yè)原有業(yè)務(wù)、架構(gòu)、流程、人員，激活沉淀資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的破繭重生。三是“丑女型”企業(yè)剝離性混改。能混則混，不能混則“去”。四是“混改”企業(yè)重構(gòu)性再“混改”。

作為華僑城控股的公司，康佳集團(tuán)已在混改中走在了前列。今年5月，康佳提出，要對(duì)所有業(yè)務(wù)進(jìn)行不同程度、不同方式混改。

如今，不同層級(jí)不同形式的混改正在華僑城所屬企業(yè)次第展開。

對(duì)于今天的華僑城來(lái)說(shuō)，推進(jìn)混合所有制改革與華僑城的“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”和“旅游+金融+互聯(lián)網(wǎng)”的創(chuàng)新發(fā)展模式已經(jīng)高度融合在一起,也將是其實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展的重要路徑。