12月18日，慶祝改革開放40周年大會在人民大會堂舉行，中共中央、國務(wù)院表彰改革開放杰出貢獻人員。同時，為感謝國際社會對中國改革開放事業(yè)的支持和幫助，向10名國際友人頒授中國改革友誼獎?wù)隆Ａ?xí)近平等領(lǐng)導(dǎo)同志為獲中國改革友誼獎?wù)聡H友人頒獎。曾經(jīng)擔(dān)任過武漢柴油機廠廠長的威爾納•格里希就是其中之一，格里希也是我國改革開放的第一位“洋廠長”。

34年前，國有企業(yè)陳舊的管理體制并未被改革春風(fēng)完全喚醒，國企第一位“洋廠長”走馬上任的消息，一度成了中國對外開放和改革進程中“一件令人吃驚的新聞”。34年后，隨著中國不斷融入全球經(jīng)濟體系，國企已經(jīng)變得更加開放、包容，人們對國企海外投資企業(yè)、合資企業(yè)中的“洋高管”早已習(xí)以為常。今昔對比中，“洋廠長”本身的典型示范意義已經(jīng)淡去，不過，在國企改革向縱深挺進的征程中重溫這位“洋廠長”的故事，“敢為人先”的寶貴精神卻值得不斷延續(xù)、傳承。 

武漢，漢正街都市工業(yè)區(qū)，一片方形小樹林，只有四分之一足球場大小，被周邊密集的廠房和嘈雜的機器聲包圍著。

深綠色的冬青樹葉，掩映著一位德國人的半身銅像。34年前，這位德國人給這座城市帶來了震撼與轟動。

漢正街都市工業(yè)園威爾納·格里希先生銅像  武漢晚報記者趙復(fù)/攝

1983年7月8日，鄧小平發(fā)表了《利用外國智力和擴大對外開放》的談話，“要利用外國智力，請一些外國人來參加我們的重點建設(shè)以及各方面的建設(shè)。搞現(xiàn)代化建設(shè)，我們既缺少經(jīng)驗，又缺少知識。不要怕請外國人多花了幾個錢。要擴大對外開放，現(xiàn)在開放得不夠……”

5個月后，聯(lián)邦德國退休專家服務(wù)局，派出了第一批3位退休專家到武漢，在幾家國營工廠里擔(dān)任技術(shù)咨詢。

次年，格里希到了武漢，作為發(fā)動機制造和鐵芯技術(shù)專家，他被安排到武漢柴油機廠（下稱武柴）做技術(shù)咨詢。

然而，一個月過去了，沒有絲毫改變。“我針對質(zhì)量問題提出的措施辦法，未有任何進展。我沒有時間再繼續(xù)等待了，希望盡快地改變現(xiàn)在這種狀況。”格里希非常焦急。

武漢市外事辦原副主任呂志清仍記得，廠領(lǐng)導(dǎo)表面上雖然尊重他，但行動上卻遲滯不前，“當(dāng)時的廠領(lǐng)導(dǎo)只為了追求產(chǎn)量,完成生產(chǎn)計劃,而柴油機的質(zhì)量問題依舊未能解決。”

“我不是來消磨時間，我從心里是想幫助你們的，如果我是廠長，柴油機的質(zhì)量、產(chǎn)量都會得到提高。”

當(dāng)呂志清從翻譯那里聽到格里希這番話后，決定向時任武漢市市長吳官正匯報，“沒有給予他權(quán)力，工廠的面貌就無法改變。”

雖然1984年已經(jīng)進入改革開放的第6個年頭，讓一個外國人掌握國企帥印，很多人仍然難以接受。消息一走，各種反對意見紛至沓來：偌大的中國，人才濟濟，為什么偏要請洋人當(dāng)廠長？

時任武漢市市長的吳官正在報刊發(fā)表文章力排眾議：“我們許多方面還不如人家，落后就要請先生，格里希就是我們要請的先生中的一個。”

時至今日，武漢市檔案局還完整保存著當(dāng)時聘請格里希的原始檔案。1984年185號文件是一份關(guān)于聘請格里希擔(dān)任武漢柴油機廠廠長的會議紀(jì)要。這是10月24日上午在市政府第一會議室召開，吳官正等人參會的會議。文件寫道：“聘請格里希任武柴廠長，是尊重知識、尊重人才，吸收和借鑒西方先進經(jīng)營管理方法的一個重要措施……我們應(yīng)當(dāng)解放思想，以積極堅定的態(tài)度把這項工作做好。”

1984年11月，格里希受聘為武柴廠長，任期為1984年11月1日到1986年11月4日，中國國企第一位“洋廠長”走馬上任。

1984年，德國人格里希擔(dān)任武漢柴油機廠廠長，是武漢市“引智”工作的一個大膽創(chuàng)新，它實際上標(biāo)志著全國“引智”工作的一個重大突破。（圖片由武漢市檔案館提供）

武柴，曾是新中國第一臺小型手扶拖拉機的誕生地，經(jīng)歷了“文革”十年動亂后，這個全國首家擁有上萬臺生產(chǎn)能力的農(nóng)機骨干企業(yè)，與大多數(shù)國營企業(yè)一樣：紀(jì)律渙散、管理混亂、產(chǎn)品質(zhì)量差，浪費嚴(yán)重。這種現(xiàn)象令格里希分外憂慮。

1984年9月，1米8的高個子德國老頭，開始穿梭于柴油機廠的各個車間，不時地停下來在小本上寫寫畫畫。他在當(dāng)時的工作日志中，詳細地記錄著每個車間里細小的缺陷：柴油機的機油循環(huán)系統(tǒng)和水循環(huán)系統(tǒng)實在太臟了；質(zhì)量檢查員用的量具，精確度沒有達到要求；試車房門口，大約有50臺柴油機放在露天場地，遭到了雨淋和灰塵的污染；許多車間和部門，經(jīng)常見不到生產(chǎn)負責(zé)人，勞動強度和工作緊迫性，幾乎等于零……

“總裝車間應(yīng)當(dāng)潔如醫(yī)院，而實際情況距此何止千里！車間領(lǐng)導(dǎo)似乎什么也沒有看見！這一切都必須改變，方能提高裝配質(zhì)量。”

在多次與廠領(lǐng)導(dǎo)座談中，格里希都會苦口婆心地提出改進意見。

那段時間，這位新廠長，每天背上一個工具包，裝著游標(biāo)卡尺、吸鐵石、白手套，穿行于車間，用卡尺檢測零件精度，吸鐵石檢查機器里是否有鐵屑，白手套摸摸機器是否清潔，時刻準(zhǔn)備著檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量。

熟悉那段歷史的人們，都會提到格里希上任伊始連砍“三斧頭”。

針對工廠的積弊，他第一斧頭砍向渙散的勞動紀(jì)律，每天廠長應(yīng)第一個到廠，車間主任應(yīng)第一個到車間，工廠里懶洋洋的情景消失了。第二斧頭砍向混亂的管理方式，從廠長到管理干部都要深入車間，解決生產(chǎn)問題，不能坐辦公室瞎指揮。第三斧頭砍向錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，將安置“關(guān)系戶”的質(zhì)檢科“大換血”，變成高效的管理中樞。

胡耀邦同志在《洋廠長的“三斧頭”》一文的批示中，這樣評價格里希：一是嚴(yán)于律己，以身作則，并且說到做到；二是自己懂行，每天以主要時間深入車間，去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；三是賞罰嚴(yán)明，并且當(dāng)機立斷，毫不含糊。

格里希接任廠長的兩年里，武柴柴油機氣缸雜質(zhì)從5600毫克下降到100毫克以內(nèi)，居國內(nèi)領(lǐng)先水平；廢品率由30％至40％降到10％以下；產(chǎn)品的使用壽命由3000小時增加到6000至8000小時。產(chǎn)機向東南亞7個國家出口，年出口量達到5000臺，創(chuàng)匯超過百萬美元。

格里希廠長在武漢柴油機廠加工車間檢查零部件質(zhì)量  新華社資料圖

“武漢出了個洋廠長”開始為全國所知。朱镕基同志曾專門約見格里希聽取他的意見，稱他為“質(zhì)量先生”。國務(wù)院原副總理姚依林五次接見他。“洋廠長”的到來，讓國企舊貌換新顏。隨之而來的是他在更大范圍內(nèi)引起人們對于國企改革的一場大討論。

1985年1月6日,《長江日報》的頭版頭條，罕見地刊登了一名普通工人和市長吳官正的往來信件。

數(shù)天前的一個深夜，這名工人在寫給吳官正的信中，提出了一個發(fā)人深省的問題：外國廠長能辦到的事，中國廠長為什么辦不到？

“有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部有這樣的習(xí)慣：一杯茶水+一根香煙+一張報紙=‘報到時間’半天。有的領(lǐng)導(dǎo)從不下車間班組調(diào)查研究、解決問題,總是互相扯皮、互相推諉，誰都不想承擔(dān)責(zé)任，只圖安逸，不顧工作。像這樣繼續(xù)下去，怎么提高工作效率和經(jīng)濟效益?改革豈不也成了一句空話?”

信的最后，這名工人寫道：“您若認為我的建議可行的話，請將我寫給您的這封信登報發(fā)表，讓讀者提出意見和建議。”

“為什么嚴(yán)不起來”，此后，一場涉及全社會、各階層的大討論熱烈展開。工廠的工人、領(lǐng)導(dǎo)、大學(xué)老師、武漢市民……都參與到這場大討論中。“有人反映關(guān)系戶、走后門的情況，有人分析自己的工廠效益不行的原因……”討論持續(xù)了5個月，人們的討論重心也逐漸從“洋廠長能不能管好國企”變成了反思國企自身管理的不足。

到了1986年的第二季度，為了加強基礎(chǔ)管理，格里希集中精力起草工廠的改革方案，在兩個多月中，他日夜伏案疾書完成了一篇26萬字的企業(yè)機構(gòu)設(shè)置和勞動重組方案，把工廠的行政管理系統(tǒng)設(shè)計成一個精干、高效的網(wǎng)絡(luò)，實行以崗位為核心的結(jié)構(gòu)工資制。

此后，格里希的改革方案，也在武漢市三家國有企業(yè)進行試點。聘任“洋廠長”在當(dāng)時引起如此轟動，其意義不僅僅局限于他搞活了一個武柴，更重要的是，國企在引進人才上的大膽嘗試，開了風(fēng)氣之先，為全國在引進智力助力改革上樹立了典范。在改革開放初期，“格里希效應(yīng)”對推動武漢乃至全國的國企改革影響深遠。