第一層意思是混合所有制；

第二層意思是建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度；

第三層意思是加強(qiáng)和改進(jìn)黨的領(lǐng)導(dǎo)。

國企混改是以持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展為目標(biāo)的系統(tǒng)規(guī)劃

原控股股東聯(lián)通集團(tuán)持股由62.74%縮減至36.7%，但仍是控股股東；中國人壽、騰訊信達(dá)、百度鵬寰、京東三弘、阿里創(chuàng)投、蘇寧云商、光啟互聯(lián)、淮海方舟、興全基金和結(jié)構(gòu)調(diào)整基金將合計(jì)持有中國聯(lián)通約35.18%股份。這種結(jié)構(gòu)，使得混改后的新聯(lián)通沒有完全控股方，為引進(jìn)規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，利用混改機(jī)遇，聯(lián)通引進(jìn)四大類戰(zhàn)略投資者，包括大型互聯(lián)網(wǎng)公司（騰訊、百度、京東、阿里、蘇寧云商），垂直行業(yè)公司（光啟、滴滴、網(wǎng)宿科技、用友、宜通世紀(jì)），金融行業(yè)集團(tuán)（中國人壽、中國中車）和產(chǎn)業(yè)基金（前海母基金、中國國有企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金），使得未來聯(lián)通在客戶流量導(dǎo)入、投融資和業(yè)務(wù)拓展上，具有充分的想象空間。

除在混改過程中實(shí)行2.7%左右的員工持股外，又以每股3.79元的價(jià)格定向發(fā)行了4%的限制性股票，對(duì)公司中層管理人員以及對(duì)上市公司經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心管理人才及專業(yè)人才，共7000多人進(jìn)行激勵(lì)。

混改后的新一屆董事會(huì)由13人組成，其中非獨(dú)立董事8人，中國聯(lián)通派出3人，騰訊、百度、阿里巴巴、京東和中國人壽等戰(zhàn)投派出5人；推出混改后的公司章程首次大改的修正案，修改后的中國聯(lián)通公司章程明確規(guī)定，董事會(huì)決定公司重大問題，應(yīng)事先聽取公司黨組織的意見。我們可以看到，聯(lián)通集團(tuán)所占的董事席位是少數(shù)，社會(huì)資本所占的董事席位是多數(shù)，集團(tuán)完全轉(zhuǎn)化成了一個(gè)公眾化的公司。

 瘦機(jī)構(gòu)臃腫之身，改人浮于事之象，健高效管理之體，打造“小管理、大操作、強(qiáng)協(xié)同”的組織架構(gòu)，建立起面向客戶與市場(chǎng)、為一線提供服務(wù)的倒三角服務(wù)支撐體系，為公司持續(xù)健康發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)組織保障；精簡(jiǎn)總部管理機(jī)構(gòu)，總部部門由27個(gè)減少為20個(gè)，減少26%；總部人員編制由1787人減少為891人，減少50.14%。

推進(jìn)“劃小承包”改革，2018年前三季度全國有14.4萬名員工進(jìn)入2.4萬個(gè)“劃小承包”單元，選拔產(chǎn)生1.7萬名“小CEO”，實(shí)行增量收益分享，打破平均主義“大鍋飯”，一線員工薪酬同比增幅超過20%，高于各級(jí)機(jī)關(guān)和后臺(tái)部門。從管理實(shí)踐看，我們經(jīng)常講“以包代管”不是管理的好方法，但對(duì)于現(xiàn)階段的國企來說，實(shí)行面向基層的承包制，是激發(fā)活力的有效手段。當(dāng)然，關(guān)鍵是后期要在組織管理、權(quán)責(zé)分配、激勵(lì)機(jī)制等方面建立配套體系。

從選聘力度、嚴(yán)格契約化管理、堅(jiān)持市場(chǎng)化退出、加大能力發(fā)展建設(shè)力度四個(gè)方面，打造市場(chǎng)化用人機(jī)制；集團(tuán)將黨管干部和市場(chǎng)化選聘相結(jié)合，建立管理人員市場(chǎng)化選聘和退出機(jī)制，各級(jí)管理人員首聘退出率達(dá)14.3％，退出合同制員工1071人。據(jù)稱，今后中國聯(lián)通將保持集團(tuán)公司黨組管理人員每年1.5%、員工1%的常態(tài)化退出比例。

遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向原則引進(jìn)投資者

我們建議其在四川、河南、山東、東北三省等食品生產(chǎn)大省建立分支機(jī)構(gòu)，積極參與當(dāng)?shù)氐氖称钒踩珯z測(cè)工作，既為當(dāng)?shù)厝嗣裆钏教嵘暙I(xiàn)力量，為政府排憂解難，創(chuàng)造稅收，也為自身擴(kuò)張與發(fā)展創(chuàng)造條件。相應(yīng)地，我們要求建立分支機(jī)構(gòu)的當(dāng)?shù)卣顿Y公司，以戰(zhàn)略投資者的身份參與該公司的混改，形成更為穩(wěn)定的股權(quán)合作，而當(dāng)?shù)胤€(wěn)定的市場(chǎng)收益，也為政府投資公司投資該公司提供了良好的信心。根據(jù)規(guī)劃，該公司將在未來3年內(nèi)完成若干輪融資，用此模式迅速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)規(guī)模。

我們看到大量農(nóng)業(yè)企業(yè)需要食品安全檢測(cè)業(yè)務(wù)的服務(wù)與支持，比如蒙牛，每年光奶制品的安全檢測(cè)業(yè)務(wù)就有兩個(gè)億左右。然而，絕大多數(shù)農(nóng)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品安全檢測(cè)都是由自我檢測(cè)完成的，一則缺乏第三方的客觀公正，在銷量與質(zhì)量的矛盾問題上，往往讓步于生產(chǎn)；二則缺乏專業(yè)化的質(zhì)控體系與人才隊(duì)伍，檢測(cè)人員的專業(yè)化發(fā)展受到制約。我們建議整合客戶公司資源，以合資方式將客戶公司檢測(cè)業(yè)務(wù)并入該公司，客戶公司則以投資基金形式參與該公司混改，以投資收益獲得相應(yīng)補(bǔ)償。此方案形成雙贏，對(duì)混改公司來說，此模式成為鎖定客戶拓展業(yè)務(wù)的有效方式；對(duì)客戶公司來說，既解決了檢測(cè)業(yè)務(wù)、第三方背書和專業(yè)化發(fā)展問題，又保證了檢測(cè)業(yè)務(wù)并入更高市盈率平臺(tái)而獲得更高收益。

股權(quán)激勵(lì)激發(fā)關(guān)鍵人才主人翁意識(shí)

1.是不是國有企業(yè)？

2.是國有控股上市公司、國有混和所有制企業(yè)、國有科技企業(yè)等哪種性質(zhì)的企業(yè)？

3.是不是金融、文化等特殊行業(yè)企業(yè)？
4.所在地方或主管機(jī)構(gòu)有什么特殊政策？

為了解決經(jīng)營層和骨干專業(yè)技術(shù)人員與企業(yè)的長期捆綁，實(shí)現(xiàn)利益與風(fēng)險(xiǎn)一致性，該公司討論確定最終要建立員工持股平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)員工持股。但考慮到近期股價(jià)較低，且員工普遍收益不高，難以在員工持股中完全出資，該公司決定在混改后以增發(fā)方式，面向包括公司經(jīng)營層、骨干專業(yè)技術(shù)人員在內(nèi)激勵(lì)對(duì)象發(fā)行限制性股票。該方案列入整體混改方案中，在與戰(zhàn)略投資者洽談時(shí)一并列入投資協(xié)議的條款中。

所有被激勵(lì)對(duì)象成立有限合伙公司建立持股平臺(tái)，LP實(shí)繳一部分資金，其余財(cái)產(chǎn)份額以認(rèn)繳方式，未來由限制性股票收益和持股平臺(tái)分紅分階段補(bǔ)足；以持股平臺(tái)公司資產(chǎn)為標(biāo)的，與金融機(jī)構(gòu)合作再設(shè)立資管計(jì)劃；由該資管計(jì)劃在二級(jí)市場(chǎng)收購上市公司股票，逐步完成持股比例。

該激勵(lì)計(jì)劃與公司業(yè)績?cè)鲩L和個(gè)人績效創(chuàng)造緊密掛鉤。具體操作方式是，持股平臺(tái)公司LP總體財(cái)產(chǎn)份額除實(shí)繳部分外，其它認(rèn)繳份額分3年平均實(shí)繳；上市公司當(dāng)期業(yè)績未達(dá)標(biāo)（該公司約定年利潤增長15%，資產(chǎn)回報(bào)率高于20%），該年度所有被激勵(lì)對(duì)象認(rèn)繳部分歸零；公司當(dāng)期業(yè)績達(dá)標(biāo)，則每位被激勵(lì)對(duì)象實(shí)繳份額等于認(rèn)繳份額乘以個(gè)人績效考核系數(shù)，按每個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)激勵(lì)。

法人治理的根本目的是發(fā)現(xiàn)和激勵(lì)企業(yè)家

法人治理結(jié)構(gòu)是一種通過剩余索取權(quán)和控制權(quán)的配置來解決經(jīng)理激勵(lì)和選擇問題的機(jī)制。法人治理的根本目的是在經(jīng)理層中找到具有企業(yè)家特質(zhì)的人，通過機(jī)制設(shè)計(jì)讓其真正發(fā)揮出企業(yè)家應(yīng)有的作用。據(jù)此，提出江中集團(tuán)法人治理設(shè)計(jì)五條原則，分別是打造新的增長點(diǎn)、形成核心能力、合理授權(quán)權(quán)責(zé)統(tǒng)一、掌控方向和獨(dú)立監(jiān)督。

項(xiàng)目以權(quán)責(zé)分配表的形式，在治理層和經(jīng)營層之間明確了企業(yè)所有重大事項(xiàng)的權(quán)責(zé)，并對(duì)每一事項(xiàng)在董事會(huì)層面的決策程序與原則也做了規(guī)定。在此基礎(chǔ)上全面放權(quán)經(jīng)營層，為其承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任創(chuàng)造條件。

國有企業(yè)董事會(huì)的作用往往取決于董事長，董事長強(qiáng)勢(shì)，則其實(shí)質(zhì)上扮演了CEO的角色；董事長弱勢(shì)，則董事會(huì)往往議而不決，或者決而不行。兩種情況下，董事會(huì)都難以發(fā)揮作用。董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，但更要加強(qiáng)其決策后的落實(shí)與執(zhí)行能力。首先，通過股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)議事規(guī)程，充分發(fā)揮其具有的戰(zhàn)略掌控權(quán)、財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)和人事任免權(quán)，以保證公司始終處于正確的經(jīng)營軌道上；其次，增加了提案管理、會(huì)議管理、信息管理和決議督辦管理等執(zhí)行性文件，讓董事會(huì)決策執(zhí)行在法理層面得到保障。

秉承華夏基石一貫關(guān)注人的傳統(tǒng)，我們認(rèn)為董監(jiān)事隊(duì)伍建設(shè)是優(yōu)化法人治理的關(guān)鍵所在。根據(jù)董監(jiān)事所承擔(dān)的責(zé)任，項(xiàng)目提出了包括戰(zhàn)略目標(biāo)與愿景理解、產(chǎn)業(yè)發(fā)展與市場(chǎng)洞察、系統(tǒng)思考、創(chuàng)新意識(shí)、發(fā)展企業(yè)家、誠信、責(zé)任、決策等十二項(xiàng)董監(jiān)事從業(yè)人員基本能力要求，在此基礎(chǔ)上，建立起董監(jiān)事人員選擇、董監(jiān)事培養(yǎng)與認(rèn)證、董監(jiān)事派出、董監(jiān)事評(píng)價(jià)與董監(jiān)事激勵(lì)五個(gè)環(huán)節(jié)的管理體系。

任何管理都應(yīng)形成閉環(huán)，缺乏評(píng)價(jià)，沒有改進(jìn)，就難以維系。項(xiàng)目分析了國外對(duì)以董事會(huì)評(píng)價(jià)為主的法人治理評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)機(jī)制，以及國內(nèi)以南開大學(xué)為代表的研究成果，提出了對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理層的評(píng)價(jià)指標(biāo)、程序與方法。

完成系統(tǒng)思考實(shí)現(xiàn)思想統(tǒng)一和文化轉(zhuǎn)型

建立目標(biāo)層層分解、壓力層層傳遞的責(zé)任落實(shí)機(jī)制

傳統(tǒng)計(jì)劃預(yù)算中，各經(jīng)營單元目標(biāo)之間缺乏邏輯性，難以形成有機(jī)整體，導(dǎo)致各單元之間協(xié)同性不足，戰(zhàn)略性目標(biāo)的落實(shí)與執(zhí)行也難以得到保障。曾經(jīng)有家國企想請(qǐng)我們幫助制訂五年人力資源規(guī)劃。我們要求先研讀一下公司未來五年的業(yè)務(wù)規(guī)劃，得到回答說經(jīng)營管理部正在制定。從業(yè)務(wù)規(guī)劃的角度講，首先應(yīng)有集團(tuán)規(guī)劃，分子公司規(guī)劃才可能研究落實(shí)與執(zhí)行；從職能規(guī)劃的角度講，研發(fā)與新產(chǎn)品規(guī)劃在業(yè)務(wù)規(guī)劃之前，財(cái)務(wù)規(guī)劃、人資規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃等都應(yīng)作為業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的資源與措施保障。實(shí)際情況中卻往往不是這樣。

即使有的企業(yè)次序做對(duì)了，也往往由于缺乏有效工具與方法，而使得各經(jīng)營單元目標(biāo)之間、各職能系統(tǒng)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系靠人來判斷和鏈接而效果不佳。有家國企曾向我們抱怨，說公司里有“部門墻”，一個(gè)部門負(fù)責(zé)的事情往往執(zhí)行力很強(qiáng)，只要是跨兩個(gè)以上部門的事，就相互扯皮，難以形成合力。問到原因，他們訕訕一笑，“公司文化不好”。我們看來，該企業(yè)執(zhí)行力非常強(qiáng)，否則也不會(huì)“部門內(nèi)的事都能做好”。關(guān)鍵原因還是在于公司對(duì)各部門考核偏重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，管理任務(wù)分解缺乏工具與方法，自行其是，每個(gè)部門都排了自己認(rèn)為最重要的事情，難以協(xié)同配合其他部門的工作。

有的公司戰(zhàn)略已經(jīng)很明晰，缺的就是落實(shí)和執(zhí)行。此種情況下，最好的工具就是戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡。運(yùn)用戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡，把責(zé)任進(jìn)行分解和落實(shí)，縱向落實(shí)至各業(yè)務(wù)板塊、各分子公司、各經(jīng)營單元；橫向落實(shí)至各職能系統(tǒng)，各管理部門。通過統(tǒng)一的工具、方法與流程，打通公司戰(zhàn)略-計(jì)劃-預(yù)算-績效-激勵(lì)這條經(jīng)營主線，公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，壓力層層傳遞，從而有效避免戰(zhàn)略規(guī)劃無人執(zhí)行、戰(zhàn)略實(shí)施與績效評(píng)價(jià)脫節(jié)的現(xiàn)象。

企業(yè)發(fā)展方向明確，但具體路徑還不十分清晰的情況下，用戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡來分解目標(biāo)和傳遞壓力，反而會(huì)給公司造成負(fù)面影響。因?yàn)楫?dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)并不完全清晰時(shí)，很多創(chuàng)新活動(dòng)是來自基層的，需要充分發(fā)動(dòng)基層的創(chuàng)新意識(shí)與能力，將其轉(zhuǎn)化為整體組織的能力。這方面，出自微軟盛于google的OKR是最適用的工具與方法。鮑爾默領(lǐng)導(dǎo)下的微軟和納德拉領(lǐng)導(dǎo)下的微軟就是鮮明的對(duì)比。鮑爾默目標(biāo)明確，作風(fēng)強(qiáng)捍，力主微軟主推windows和office業(yè)務(wù)；在他任期內(nèi)，將微軟營收增長了四倍，達(dá)到778億美元；利潤增長十倍，達(dá)到267億美元。鮑爾默時(shí)期，以其為首的集團(tuán)決策層定戰(zhàn)略，組織其他成員只需要執(zhí)行。但隨著新時(shí)代的到來，這種決策集中的方式也錯(cuò)失了移動(dòng)計(jì)算和云計(jì)算的最佳時(shí)機(jī)。2014年納德拉接任微軟CEO，與鮑爾默的強(qiáng)勢(shì)形成鮮明對(duì)比，納德拉在公司中廣泛推行OKR方法，鼓勵(lì)員工自下而上、周期性地制定自己的績效計(jì)劃，重塑了微軟的使命、戰(zhàn)略與文化，將微軟帶入了云計(jì)算時(shí)代。

對(duì)于業(yè)務(wù)相對(duì)成熟、標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的企業(yè)，落實(shí)經(jīng)營責(zé)任提高執(zhí)行力的最好方法是內(nèi)部市場(chǎng)化。有人說，不就是阿米巴嘛。我認(rèn)為，阿米巴是企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化的一種形式，不同企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身特點(diǎn)，形成自己的內(nèi)部市場(chǎng)化方式。自2010年以來，不少國內(nèi)企業(yè)在這方面做了大量創(chuàng)新。比如2009年海爾開始推行自主經(jīng)營體，重構(gòu)企業(yè)形態(tài)，從金字塔式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為以內(nèi)部市場(chǎng)化為基礎(chǔ)面向客戶的倒金字塔式結(jié)構(gòu)；2013年又升級(jí)為小微公司，進(jìn)一步強(qiáng)化各經(jīng)營單元的經(jīng)營責(zé)任。再比如我們多次服務(wù)的原神華集團(tuán)下屬二級(jí)公司神東集團(tuán)，集中生產(chǎn)服務(wù)、后勤服務(wù)、設(shè)備管理、物資供應(yīng)等共性化環(huán)節(jié)，建立專業(yè)化服務(wù)公司，為所管理的數(shù)十家煤礦統(tǒng)一提供專業(yè)化規(guī)模化的服務(wù)，實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化的結(jié)算機(jī)制，在下沉經(jīng)營管理責(zé)任的同時(shí)，極大調(diào)動(dòng)了各經(jīng)營單元的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

構(gòu)建職業(yè)化的干部管理機(jī)制

要建立職業(yè)經(jīng)理人體系，首先應(yīng)明確什么是職業(yè)經(jīng)理人。這個(gè)問題看似簡(jiǎn)單，實(shí)則復(fù)雜。2014年我們給中石化混改試點(diǎn)服務(wù)時(shí)，就與企業(yè)方在此問題上產(chǎn)生了極大沖突。我們提出，現(xiàn)代企業(yè)制度下的領(lǐng)導(dǎo)干部就是職業(yè)經(jīng)理人，傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營管理人員就是領(lǐng)導(dǎo)干部。企業(yè)方則認(rèn)為，國有企業(yè)的干部隊(duì)伍存在兩種人，組織任命、內(nèi)部成長起來的叫領(lǐng)導(dǎo)干部，從外部招聘引進(jìn)、實(shí)行社會(huì)化管理的叫職業(yè)經(jīng)理人。也就是說，職業(yè)經(jīng)理人與領(lǐng)導(dǎo)干部在國有企業(yè)中是雙軌制。爭(zhēng)議上報(bào)到當(dāng)時(shí)中石化集團(tuán)的最高決策層那里，一錘定音，試點(diǎn)單位所有干部全體起立重新就坐，整體轉(zhuǎn)為職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)然后來的結(jié)果大家都知道，十九家機(jī)構(gòu)參與了中石化的混改試點(diǎn)，在完成股權(quán)多元化后，機(jī)制改革基本停滯。

最近一段時(shí)期，我們見到的絕大多數(shù)國資管理機(jī)構(gòu)和國有企業(yè)，基本采取的是雙軌制的理解。某家國有企業(yè)的改革方案中，將社會(huì)化、職業(yè)化用人機(jī)制改革的目標(biāo)定位為：2019年，分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子中50%的成員要成為職業(yè)經(jīng)理人。

我們認(rèn)為，兩種認(rèn)識(shí)不存在對(duì)錯(cuò)，只是改革步驟的急緩問題。但是定義不同，職業(yè)經(jīng)理人體系建設(shè)的方向與方法截然不同。因此，國有企業(yè)建立自己的職業(yè)經(jīng)理人體系時(shí)，一定要先實(shí)事求是地做好定義。

很多企業(yè)建立干部管理體系時(shí)，過于關(guān)注在選聘、薪酬等方面的社會(huì)化，而沒有認(rèn)真地根據(jù)自身所需干部的要求，建立相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。因此，雖然轟轟烈烈地搞了人才選聘、評(píng)價(jià)等活動(dòng)，但由于沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容上的支持，在干部選拔與培養(yǎng)上，與與往做法相比都沒有本質(zhì)的區(qū)別，只是認(rèn)認(rèn)真真地走了另一種形式。

圖5是2014年我們?yōu)樵袢A集團(tuán)神東煤炭集團(tuán)公司制定的礦長資格標(biāo)準(zhǔn)示例。該資格標(biāo)準(zhǔn)從知識(shí)技能、行為和歷練三個(gè)方面，對(duì)優(yōu)秀礦長的特有素質(zhì)做了總結(jié)和提煉。知識(shí)技能方面，煤炭行業(yè)涉及地質(zhì)、水文、機(jī)電、機(jī)械等26個(gè)專業(yè)，作為礦長都應(yīng)該有所了解，現(xiàn)有社會(huì)與職業(yè)教育難以完成這方面工作，因此，我們將其工作中應(yīng)用到的知識(shí)技能分為專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)、法律法規(guī)和公司制度四大類別、24個(gè)子類別、上百個(gè)知識(shí)項(xiàng)目和數(shù)千個(gè)知識(shí)模塊，形成以礦長為典型崗位的較為專業(yè)的煤炭經(jīng)營管理人員知識(shí)技能庫；并根據(jù)礦領(lǐng)導(dǎo)班子成員各自分工，按了解、熟悉、掌握、精通四種程度做了區(qū)分。行為方面，我們從管理自我、管理團(tuán)隊(duì)、管理業(yè)務(wù)和管理協(xié)作四個(gè)方面，總結(jié)提煉出優(yōu)秀礦長普遍具有的14條基本行為標(biāo)準(zhǔn)，將其細(xì)化為幾十條素質(zhì)要項(xiàng)，并分別做了行為描述；還配以公司內(nèi)部的典型案例與事件故事，以便于傳承和學(xué)習(xí)。歷練方面，針對(duì)以礦長為首的領(lǐng)導(dǎo)班子日常工作可能遇到的基本場(chǎng)景，總結(jié)提煉了16項(xiàng)歷練場(chǎng)景。

完善的人才標(biāo)準(zhǔn)，不僅為選拔和聘用干部提供了依據(jù)，也為今后開發(fā)課程和培養(yǎng)方式，梯次培養(yǎng)人才奠定基礎(chǔ)。

國有企業(yè)人才選拔最大的問題是沒有人愿當(dāng)伯樂，沒有人敢當(dāng)伯樂。一方面，原有體制下，教會(huì)徒弟餓死師傅的事時(shí)有發(fā)生，讓有伯樂之才的人寒心；另一方面，人才往往有個(gè)性，業(yè)績體現(xiàn)之前的備受指責(zé)與攻擊，也讓有伯樂之才的人膽怯。所以，要解決人才問題，首先要解決伯樂問題。如何讓各級(jí)干部自覺、自愿地關(guān)注人才、推薦選拔人才、培養(yǎng)人才？目前最好的方式是建立年度人才盤點(diǎn)機(jī)制。眾所周知，企業(yè)經(jīng)營兩件事，一是業(yè)績，二是人才。針對(duì)業(yè)績管理，我們有年度計(jì)劃預(yù)算，有任務(wù)指標(biāo)，有關(guān)鍵舉措，有周期復(fù)盤與考核，有相應(yīng)獎(jiǎng)懲，為什么針對(duì)人才管理，就沒有建立起這一循環(huán)機(jī)制呢？某種意義上講，經(jīng)營人才比經(jīng)營業(yè)績更重要?，F(xiàn)在越來越多的優(yōu)秀企業(yè)開始建立人才盤點(diǎn)機(jī)制，將人才經(jīng)營納入與業(yè)績經(jīng)營同等重要的地位。每年度分析人才基本情況，制定年度人才經(jīng)營目標(biāo)，明確衡量指標(biāo)和關(guān)鍵舉措，半年度或年度組織各經(jīng)營單元人才盤點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)分析不足，并據(jù)此形成對(duì)各經(jīng)營單元領(lǐng)導(dǎo)班子的整體評(píng)價(jià)，兌現(xiàn)相應(yīng)激勵(lì)獎(jiǎng)懲。在機(jī)制的保障下，人人爭(zhēng)當(dāng)伯樂，人人敢做伯樂。

建設(shè)后備梯隊(duì)推動(dòng)人才隊(duì)伍轉(zhuǎn)型升級(jí)

讓人才加速成長、脫穎而出，就要有相應(yīng)的政策制度，要營造能夠吸引、激勵(lì)人才的組織氛圍，要提供讓人才充分發(fā)揮出能力與水平的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)。在這方面，需要決策者們創(chuàng)新思考。我們所服務(wù)的某家出版集團(tuán)在這方面做出了突出成績，為使得基層人才脫穎而出，該集團(tuán)打破原有出版社-部門體制，打破論資排輩的干部晉升傳統(tǒng)，根據(jù)所承擔(dān)的項(xiàng)目與課題，大量設(shè)立項(xiàng)目部、工作室、事業(yè)部等創(chuàng)新型機(jī)構(gòu)，讓一大批富有活力與創(chuàng)新精神的年輕人成為“三制”機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，成為獨(dú)當(dāng)一面的經(jīng)營管理者。推行“三制”以后，該集團(tuán)成為工作室負(fù)責(zé)人的90后，已經(jīng)不在少數(shù)。

僅僅依靠人才自然生長當(dāng)然是不夠的，企業(yè)要建立起幫助人才快速成長的服務(wù)體系，為人才學(xué)習(xí)和發(fā)展提供資源、方法、專業(yè)人員和機(jī)制的保障。人才發(fā)展服務(wù)建立在人才標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，必須依據(jù)人才標(biāo)準(zhǔn)建立相應(yīng)學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，才有可能收到實(shí)效。舉個(gè)例子，我們發(fā)現(xiàn)神東煤炭集團(tuán)絕大多數(shù)優(yōu)秀礦長都做過技術(shù)員、連采綜采或掘進(jìn)隊(duì)隊(duì)長、生產(chǎn)副礦長等崗位，在分析這些崗位與礦長崗位的資格標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，我們提出優(yōu)秀礦長的發(fā)展路徑（詳見圖7）。正常情況下，一位優(yōu)秀礦長需要經(jīng)歷若干關(guān)鍵崗位，平均履職17年；而為加速成長，需要在關(guān)鍵崗位建立后備梯隊(duì)，通過培訓(xùn)授課、行動(dòng)學(xué)習(xí)、項(xiàng)目歷練、輪崗培養(yǎng)等“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”的方式，依據(jù)人才標(biāo)準(zhǔn)迅速豐富其知識(shí)，增加其歷練，培養(yǎng)其潛能，從而大大縮短其成長周期。

在明確人才發(fā)展政策制度、提供人才發(fā)展專業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上，需要企業(yè)有針對(duì)性地開展實(shí)施人才發(fā)展項(xiàng)目。我們認(rèn)為，建立后備梯隊(duì)，實(shí)施人才發(fā)展項(xiàng)目需要做好以下幾點(diǎn)。

首先，一定要針對(duì)可產(chǎn)生公司增量的批量崗位。這里有兩個(gè)關(guān)鍵詞，一是產(chǎn)生增量，后備梯隊(duì)和發(fā)展項(xiàng)目一定要針對(duì)產(chǎn)生增量的崗位，如上面所舉的出版集團(tuán)的例子，就把后備梯隊(duì)建設(shè)重點(diǎn)放在了最能影響業(yè)務(wù)增長的項(xiàng)目部經(jīng)理、工作室主任和事業(yè)部總經(jīng)理這三個(gè)關(guān)鍵崗位上。二是批量，后備梯隊(duì)和發(fā)展項(xiàng)目一定要針對(duì)批量崗位。某家公司說自己的人才發(fā)展項(xiàng)目幾乎沒有成效，請(qǐng)我們分析原因。結(jié)果一看，他們的后備梯隊(duì)都是針對(duì)生產(chǎn)副總裁、人資副總裁和財(cái)務(wù)副總裁的。這些崗位全集團(tuán)只有一個(gè)，出現(xiàn)空缺時(shí)選拔或招聘就可解決，完全沒有必要建立后備梯隊(duì)。

其次，一定要內(nèi)部人員廣泛參與。某家汽車行業(yè)公司想大量培養(yǎng)優(yōu)秀4S店長，建立店長人才標(biāo)準(zhǔn)，從低兩級(jí)的人員中選拔20%優(yōu)秀人員做為后備，制定詳細(xì)的培養(yǎng)計(jì)劃……整整兩年時(shí)間，基本上該做到的都做到了，結(jié)果卻很不理想，新的4S店長中，出自其后備隊(duì)伍的不到50%，公司決策層也對(duì)該計(jì)劃很不滿意，準(zhǔn)備在年度預(yù)算中終止這一計(jì)劃。我們發(fā)現(xiàn)，該項(xiàng)計(jì)劃實(shí)施過程中，除人資系統(tǒng)人員主導(dǎo)外，包括公司決策層在內(nèi)的所有人員幾乎都沒有參與。授課老師請(qǐng)的全部是外部講師，導(dǎo)師配的全部是行業(yè)內(nèi)其他公司優(yōu)秀店長。我們說，問題就出在這里了。后備人才培養(yǎng)過程一定要公司內(nèi)部人員廣泛參與，尤其是公司決策層及各級(jí)經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人，一方面他們是自己公司的杰出代表，參與其中才能真正起到師傅帶徒弟的效果，另一方面他們也是人才的使用者，不參與到培養(yǎng)過程中，怎么能充分了解人才、敢于使用人才呢？

第三，一定要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。許多企業(yè)學(xué)習(xí)華為對(duì)人才的培養(yǎng)，“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”也成為自己的口頭禪。但到底怎么做？還是一團(tuán)霧水。訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合首先要把干部培養(yǎng)放在戰(zhàn)略層面，把每一個(gè)戰(zhàn)略動(dòng)作都視為培養(yǎng)干部的良好機(jī)會(huì)。鄧小平同志在總結(jié)對(duì)越自衛(wèi)反擊戰(zhàn)的意義時(shí)說，最大的意義是鍛煉了軍隊(duì)，能夠產(chǎn)生一大批干部，這就是把干部培養(yǎng)放在戰(zhàn)略層面的意識(shí)。其次要在關(guān)鍵事件中錘煉干部。干部都是摔打出來的，要把好的干部苗子放在關(guān)鍵事件，在其中察其言、觀其行，激發(fā)其潛能，豐富其歷練。第三要?jiǎng)?chuàng)造場(chǎng)景鍛煉干部。在常規(guī)工作場(chǎng)景下，充分應(yīng)用項(xiàng)目學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí)等各種手段，創(chuàng)造各種經(jīng)營管理場(chǎng)景，為干部成長提供機(jī)會(huì)和空間。

優(yōu)化評(píng)價(jià)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)與價(jià)值分享對(duì)等

按崗付薪，這在二戰(zhàn)以后就被企業(yè)普遍認(rèn)同的理念，在許多國企還沒有得到真正落實(shí)。有的國企崗位概念沒有普及到全員，基層員工沒有明確的崗位，每天的任務(wù)就是完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的事情，還是生產(chǎn)隊(duì)的作業(yè)方式。有的國企薪酬仍按身份、級(jí)別確定，處級(jí)干部薪酬一樣，生產(chǎn)指揮中心的總經(jīng)理和文體中心總經(jīng)理拿一樣的工資；同樣的崗位上，正式員工、合同制員工和非在編外聘員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。還有的國企搞了總額管理二次分配，但由于缺乏崗位價(jià)值支撐，二級(jí)單位分配政策不統(tǒng)一，導(dǎo)致不同單位的相同崗位，薪酬相差一倍多。不做好崗位評(píng)價(jià)，薪酬就難以體現(xiàn)內(nèi)部公平性。
 

我們服務(wù)過的某國有企業(yè)董事長明確指出，“要建立起本公司全體員工的薪酬曲線，按價(jià)值高低排列，并能根據(jù)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人均消費(fèi)水平、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、員工相對(duì)價(jià)值變化等多種因素調(diào)節(jié)變動(dòng)，以指導(dǎo)公司的薪酬管理工作”。該公司全員4萬多人，梳理了2000多個(gè)崗位，總體評(píng)價(jià)后形成100多個(gè)薪酬區(qū)位。在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，建立起基于責(zé)任、能力、績效的薪酬體系。該公司認(rèn)為，這項(xiàng)十分基礎(chǔ)的工作，幫助他們完成了薪酬管理的六大轉(zhuǎn)變，一是從按身份按單位付薪轉(zhuǎn)向按崗位付薪；二是從弱績效導(dǎo)向轉(zhuǎn)向強(qiáng)績效掛鉤；三是從按人頭核算總額轉(zhuǎn)向工效掛鉤核算總額；四是從年功遞進(jìn)漲薪方式轉(zhuǎn)向按責(zé)任、績效和能力提升漲薪；五是從薪酬總額的軟預(yù)算管理轉(zhuǎn)向年度剛性分層管理的硬預(yù)算執(zhí)行；六是從內(nèi)部不公平轉(zhuǎn)向政策標(biāo)準(zhǔn)的全公司統(tǒng)一。
 

崗位評(píng)價(jià)是人力資源的基本功，技術(shù)方法都不是問題，為什么許多企業(yè)就是做不好呢？關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)干部的重視程度。崗位評(píng)價(jià)涉及廣大普通員工的切身利益，做好了也得不到叫好聲，稍有不慎就可能罵聲一片，這種吃力不討好的事，往往列不到企業(yè)一把手的工作表中去。只要重視公司長期發(fā)展，只要關(guān)心廣大員工的切身感受，只要重視關(guān)注，這項(xiàng)工作是一定可以做好的。

崗位評(píng)價(jià)決定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，做不好會(huì)影響內(nèi)部公平性；而業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)則體現(xiàn)員工真實(shí)收入，做不好會(huì)影響員工積極性。某家企業(yè)去年這個(gè)時(shí)候發(fā)放2017年度獎(jiǎng)金時(shí)就出了問題。和所有國有企業(yè)一樣，他們既承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，也承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。公司某一部門經(jīng)濟(jì)任務(wù)取得突破，收入占到全公司的四分之一，利潤占到全公司的15%，按之前約定的獎(jiǎng)勵(lì)政策，這一部門員工最高將拿到數(shù)十萬獎(jiǎng)金。于是別的部門就有意見了，反映到公司領(lǐng)導(dǎo)層，最終的決策結(jié)果是這一部門員工獎(jiǎng)金折半。理由是，折半你們也是公司最高的，其他部門也都在做貢獻(xiàn)。結(jié)果可想而知，2018年該部門收入與利潤大幅下滑。在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)金激勵(lì)上，各企業(yè)決策層平衡思想還是很突出，尤其在現(xiàn)有環(huán)境中，絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)本著多一事不如少一事的想法。為什么呢？往往不創(chuàng)造業(yè)績的員工最能鬧事，寧可得罪君子不得罪小人。甚至有的企業(yè)為了避免這種尷尬，干脆不將獎(jiǎng)金分配制度化，每年末制定方案，看菜下碟。可以想見，不能夠堅(jiān)持明確的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)原則和激勵(lì)方式，必然挫傷有能力員工的積極性，使其轉(zhuǎn)為平庸。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的難點(diǎn)在哪里？技術(shù)方法都不是問題，關(guān)鍵還是難在領(lǐng)導(dǎo)干部，難在領(lǐng)導(dǎo)干部是否具有企業(yè)家的意識(shí)和素質(zhì)，以企業(yè)長期發(fā)展為判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，以規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)運(yùn)行的手段，以堅(jiān)持原則為做事的基本準(zhǔn)則。

獎(jiǎng)金激勵(lì)靠領(lǐng)導(dǎo)，好的領(lǐng)導(dǎo)從哪里來？從基于行為評(píng)價(jià)的晉升激勵(lì)機(jī)制中來。此部分在主題七、八中都有闡述，不再重復(fù)，這里只想談?wù)劄槭裁唇行袨樵u(píng)價(jià)而不叫能力評(píng)價(jià)。我們根據(jù)幾個(gè)理由，將能力評(píng)價(jià)改為行為評(píng)價(jià)。一是表述上容易引進(jìn)誤解。談到能力，就自然想到高低；而事實(shí)上，“無不可用之人”，所有人都是某方面能力強(qiáng)，某方面能力弱；單個(gè)能力有高低，整體能力有側(cè)重。因此，用能力評(píng)價(jià)這樣的表述，既不符合實(shí)際情況，也容易使被評(píng)價(jià)者產(chǎn)生抵觸情緒。二是內(nèi)容上更具體。如何評(píng)價(jià)能力？麥克利蘭給能力的定義是能夠產(chǎn)生高績效的個(gè)性特征。根據(jù)冰山模型，處于冰山下越深層的個(gè)性特征，對(duì)高績效產(chǎn)生的影響越大。用什么樣的方法能夠保證我們得到的結(jié)果就是被評(píng)價(jià)者的真實(shí)的動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀？行為評(píng)價(jià)幫助我們解決了這一難題，習(xí)慣性的行為可以被認(rèn)定為個(gè)性特征，假雷鋒一輩子就是真雷鋒，因此，我們只需要得到被評(píng)價(jià)者與高績效相關(guān)的習(xí)慣性行為即可。在有些能夠接受這種觀念的企業(yè)，我們也把行為評(píng)價(jià)還原，稱為能力評(píng)價(jià)。

與獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)不同，中長期激勵(lì)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵人才個(gè)人利益與企業(yè)長期利益的捆綁，從而轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營管理的“短視”行為，激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，使得經(jīng)營管理行為與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展保持一致。當(dāng)前企業(yè)實(shí)行的中長期激勵(lì)手段多種多樣，采用最多的是項(xiàng)目跟投、利潤分享、虛擬股權(quán)、限制性股票、股票期權(quán)和員工持股等。曾經(jīng)有位國企領(lǐng)導(dǎo)和我說，他們企業(yè)中項(xiàng)目跟投是強(qiáng)制的，是作為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的手段之一，是約束手段而不是激勵(lì)手段。硬幣都有正反兩面，約束的同時(shí)，其實(shí)也實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目收益與參與者的共享，從這個(gè)角度說，也是激勵(lì)手段。

無論哪種中長期激勵(lì)，與相應(yīng)周期的績效掛鉤已經(jīng)成為基本趨勢(shì)。一段時(shí)期以來，限制性股票、員工持股等股權(quán)激勵(lì)只與股價(jià)掛鉤，與被激勵(lì)者的績效掛鉤不緊密，結(jié)果造成激勵(lì)效果不明顯，干多干少?zèng)]什么影響，只起到了成為留住人的保健因素。目前絕大多數(shù)企業(yè)施行的限制性股票、員工持股等，基本趨勢(shì)是股權(quán)期權(quán)化，不再一次性將股權(quán)授予到位，而是總額授予、分步確認(rèn)、績效掛鉤的方式，與階段及任職期內(nèi)整體績效評(píng)價(jià)緊密相關(guān)；有的企業(yè)在績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，還與價(jià)值觀、行為能力等要素掛鉤，實(shí)現(xiàn)任職期內(nèi)的綜合評(píng)價(jià)，不僅要求被激勵(lì)對(duì)象在業(yè)績方面做出貢獻(xiàn)，還要求其在行為表現(xiàn)上也能夠合規(guī)。

走向資本化是國企改革的必由之路